201105集成下午真题
第 1 题
阅读以下说明，请回答问题1至问题3，将解答或相应的编号填入答题纸的对应栏内。（15分）
【说明】
M公司承担了某大学图书馆存储及管理系统的开发任务，项目周期4个月。
小陈是M公司的员工，半年前入职。在校期间，小陈跟随导师做过两年的软件开发，具有很好的软件开发基础。领导对小陈很信任，本次任命小陈担任该项目的项目经理。项目立项前，小陈参与了用户前期沟通会议，并承担了需求分析工作。
会议后，相关部门按照要求整理会议所形成的决议和共识，并发给客户等待确认。为了节约时间，小陈根据自己在沟通会议上记录的结果，当晚组织相关人员撰写了软件需求规格说明。次日便要求设计人员开始进行系统设计，并指出项目组成员必须严格按照进度计划执行，以不辜负领导的期望与嘱托。
项目进行了2个月后，校方主管此业务的新领导到任，并提出了新的信息化管理要求。小陈进行变更代价分析，认为成本超支严重，于是小陈准备不进行范围变更，并将结果通知客户，引起客户不满。
项目进入测试阶段后，M公司开展内部管理审查活动，此项目作为在建项目接受了抽查，项目审查员给该项目提出了多个问题，范围管理方面的问题尤为突出。
【问题1】（5分）
结合本案例，分析小陈在此项目中项目范围管理方面可能存在的不足。
【问题2】（6分）
小陈组织人员撰写的项目WBS如下：
（1）请说明上述WBS结构是将 作为第一层进行分解的。除了上述方法，还可以采用哪些方式进行分解。
（2）从上图来看，完整的WBS中除了实现最终产品或服务所必须进行的技术工作，还需要包括____。
（3）创建WBS时要遵循哪些原则？供选择答案（将正确选项的字母填入答题纸对应栏内）：
A．在各层次上保持项目的完整性，避免遗漏必要的组成部分。
B．一个工作单元可从属于某些上层单元。
C．相同层次的工作单元可以具有不同性质。
D．工作单元应能分开不同责任者和不同工作内容。
E．便于项目管理进行计划、控制的管理需要。
F．最低层工作应该具有可比性，是可管理的，可定量检查的。
G．分解到一定粒度的工作包。
H．WBS不包括分包出去的工作。
【问题3】（4分）
（1）请指出案例中引起范围变更的原因。
（2）一般情况下，造成项目范围变更还有哪些主要原因。
答案与解析
- 试题难度：较难
- 知识点：案例分析>范围管理
- 试题答案：
【问题1】
1）没有制定项目范围计划
2）没有进行范围定义（或没有形成范围说明书）
3）没有进行范围确认（或未与项目干系人统一意见就开始设计）
4）变更应遵循整体变更流程
5）范围管理中与干系人沟通存在问题（或范围变更未与干系人取得统一意见 ）
6）SRS未评审就付绪行动
【问题2】
(1) 项目生命周期；把项目可交付物作为分解中的第一层，把子项目安排在第二层；
(2) 项目管理工作
(3) 创建WBS时要遵循哪些原则？供选择答案：
A．在各层次上保持项目的完整性，避免遗漏必要的组成部分。
D．工作单元应能分开不同责任者和不同工作内容。
E．便于项目管理进行计划、控制的管理需要。
F．最低层工作应该具有可比性，是可管理的，可定量检查的。
【问题3】
（1） 案例中引起范围变更的原因
1）客户对项目、项目产品或服务的要求发生变化
（2） 引起范围变更的原因有很多，最常见的有：
1) 项目环境发生变化；（如政府政策发生变化）
2) 范围计划编制有错误或遗漏
3) 市场出现了新技术、新手段或新方案
4) 项目实施组织发生了变化； - 试题解析：
本题主要考查考生从范围管理的角度来分析范围管理中不足的原因与引起范围变更的原因。
【问题1】
要求考生从范围管理的角度来指出该项目存在有哪些问题，这需要从试题中来寻找线索。
1） “小陈是M公司的员工，半年前入职。在校期间，小陈跟随导师做过两年的软件开发，具有很好的软件开发基础。领导对小陈很信任，本次任命小陈担任该项目的项目经理”。说明小陈没有项目管理经验，虽然在校与导师做过二年的开发，但并没有真正亲自担任过项目经理的职务去管理过项目软件开发与管理工作，可能还是从技术的角度去管理项目，自身的角色没有转变过来；缺少相应集成经验与业务流程方面的知识。
2） “项目立项前，小陈参与了用户前期沟通会议，并承担了需求分析工作”。在立项前小陈参与了用户的前期沟通会议，这对项目经理理解客户的需求很重要，这点小陈做得很好。“为了节约时间，小陈根据自己在沟通会议上记录的结果，当晚组织相关人员撰写了软件需求规格说明。次日便要求设计人员开始进行系统设计”。这是比较常见的一种现象，在SRS没有得到评审与确认，形成项目范围计划书以前，就开始进行下一阶段的设计与开发工作，这样就会造成项目在进行验收的过程中，缺少验收的依据，也会发现与用户原来的需求不相符合，造成返工从而引起进度的滞后与成本的增加。
3） 小陈在没有正式形成范围说明书，并且在范围没有得到确认，也未与项目干系人统一意见就开始下一阶段的工作；可能会造成在后续进行WBS工作以及进度与成本估算都不正确，此时小陈仍要求项目组成员严格按进度计划执行，这就相当于是在错误的道路上进行错误的决策。
4） “项目进行了2个月后，校方主管此业务的新领导到任，并提出了新的信息化管理要求。小陈进行变更代价分析，认为成本超支严重，于是小陈准备不进行范围变更，并将结果通知客户，引起客户不满”。
在项目的进行过程中，由于客户对系统提出更多的要求，从而引起范围、进度与成本的变化，这在实际的项目管理过程中也是较常见的现象，项目经理即不能拒绝这种变更，也不能由于用户一提需求马上进行变更，这二种极端不可取，这时的项目经理就需要认真分析这种变更会给项目带来什么样的影响，后续带来的结果是什么？都需要通知项目干系人，得到项目干系人的认可；拒绝变更会引起项目干系人的不满，为后续的项目工作带来障碍；一味去满足客户的需求变化，虽能赢得客户的满意度，但客户的需求可以是无休止的，会造成项目的进度与成本不可控；变更应遵循整合变更管理流程来进行。
5） “项目进入测试阶段后，M公司开展内部管理审查活动，此项目作为在建项目接受了抽查，项目审查员给该项目提出了多个问题”。
项目进入测试阶段后，项目才接受抽查，这明显说明在项目的管理过程中，企业没有一整套的质量管理流程，或者有质量管理流程，但小陈没有去按照执行，没有进行范围的核实工作，可能会造成项目质量出现不可控。
【问题2】
工作分解结构是一种为了便于管理和控制而将项目工作任务分解的技术，是一种以可交付成果为分解对象，通过对项目所涉及的工作进行分解，这些工作也就构成了项目的全部范围。计划要完成的工作包含在工作分解结构底层的组成部分中，这些组成部分被称为工作包。可以针对工作包安排进度、估算成本和实施监控。在工作分解结构中，工作是指经过努力所取得的成果（如工作产品或可交付成果）。
WBS分解时可以采用下列的形式：
1) 把项目生命周期的各阶段作为分解的第一层，把产品和项目可交付成果放在第二层
2) 把主要可交付成果作为分解的第一层
3) 按子项目进行第一层分解。子项目（如外包工作）可能由项目团队之外的组织实施。然后，作为外包工作的一部分，卖方需编制相应的合同工作分解结构。
进行WBS分解时，可以使用列表形式，也可以使用树形结构来进行表示。进行工作分解时需要遵循相应的分解原则如下：
1) 在各层次上保持项目的完整性，避免遗漏必要的组成部分（100%规则）
2) 一个工作单元只能从属于某个上层单元，避免交叉从属
3) 相同层次的工作单元应有相同性质
4) 工作单元应能分开不同的责任者和不同工作内容，每个工作单元有且仅有一个人负责（工作责任矩阵）
5) 便于项目管理进行计划和控制的管理需要
6) 最低层工作应该具有可比性，是可管理的，可定量检查的
7) 应包括项目管理工作（因为管理是项目具体工作的一部分），包括分包出去的工作
WBS的最低层次的工作单元是工作包。一个项目的WBS是否分解到工作包，要跟项目的阶段、复杂程度和规模有关，一般来说早期、或复杂、或大规模的项目，其WBS的分解颗粒要大一些、粗一些。小陈在组织人员进行WBS分解时，遗漏了“项目管理工作”这项重要工作，“项目管理工作”也是WBS中所必须的，所以WBS分解的不完整。
【问题3】（4分）
（1） 请指出案例中引起范围变更的原因。
在此案例中，项目经理小陈虽然参加了项目的前期沟通会议，但他在项目的管理中，由于没有实际的项目管理经验，在收集需求、定义范围、核实范围、WBS分解各方面没有把控好，同时又因为新的领导要求增加新的功能，项目产品或服务的要求也发生了变化，所以造成了项目范围变更。
（2）一般情况下，造成项目范围变更还有哪些主要原因。
引起范围变更的原因有很多，最常见的有：
1) 范围定义不全面
2) 需求说明书没有得到确认就开始下一阶段设计与开发工作
3) 项目外部环境发生了变化（如政府政策发生变化）
4) 项目计划编制不详细，或者有一定的错误或遗漏
5) 市场上出现了或设计人员提出了新的技术、新手段或新方案
6) 客户对项目、项目产品或服务的要求发生变化
7) 项目实施组织本身发生变化。
第 2 题
阅读以下说明，请回答问题1至问题3，将解答或相应的编号填入答题纸的对应栏内。（15分）
某大楼布线工程基本情况为：一层到四层，必须在低层完成后才能进行高层布线。每层工作量完全相同。项目经理根据现有人员和工作任务，预计每层需要一天完成。项目经理编制了该项目的布线进度计划，并在3月18号工作时间结束后对工作完成情况进行了绩效评估，如下表所示：
【问题1】（5分）
请计算2011年3月18日时对应的PV、EV、AC．CPI和SPI。
【问题2】（4分）
（1）根据当前绩效，在下图中划出AC和EV曲线。（2分）
（2）分析当前的绩效，并指出绩效改进的具体措施。（2分）
【问题3】（6分）
（1）如果在2011年3月18日绩效评估后，找到了影响绩效的原因，并纠正了项目偏差，请计算ETC和EAC，并预测此种情况下的完工日期。（3分）
（2）如果在2011年3月18日绩效评估后，未进行原因分析和采取相关措施，仍按目前状态开展工作，请计算ETC和EAC，并预测此种情况下的完工日期。（3分）
答案与解析
- 试题难度：较难
- 知识点：案例分析>成本管理
- 试题答案：
【问题1】
PV=10000+10000=20000元
AC=8000元
EV=10000元
CPI = EV/AC =10000/8000=1.25
SPI = EV/PV = 10000/20000 = 0.5
【问题2】（4分）
（1）根据当前绩效，划出的AC和EV曲线如下图所示。
（2）状态：成本节省、进度滞后
改进方法
a) 因当前成本是节约的，可以采用加班的方式来加快进度。
b) 可以采用增加资源的方式来提高效率。
c) 可以使用高效率资源来替换低效率资源的方式来加快进度
d) 改进方法，提高工作效率
e) 增加人员、赶工、调整基准计划
【问题3】
（1）第1小问
ETC=BAC-EV = 40000 – 10000 =30000元
EAC=AC+ETC=8000+30000=38000元
预测完工日期，原计划一天完成一层的工作，到3月18日为止，项目进度滞后一天，所以项目的完成日期为3月21日。
（2）第2小问
ETC=(40000-10000)/CPI =30000/1.25 =24000元
EAC=AC+ETC =8000+24000 =32000元
预测完工日期，后面所需要的施工天数=所剩工作量原计划天数/当前的进度绩效。完成后面所剩工作还需6天，表示完成后面的工作还需要6天才能完成，总工期为8天，所以项目的完成日期为3月24日。 - 试题解析：
这道题主要考查考生对成本管理中挣值与预测知识点的理解。
【问题1】
PV是计划工作量的预算成本，因为项目从3月17日开始，每天预算10000元，预测到3月18日结束的PV，只需要将这二天的计划成本相加：即
PV=10000+10000=20000元
AC=8000元
EV为实际完成工作量的计划成本，到3月18号实际完成第一层，则EV为10000元
CPI是成本绩效指数，比较完成工作的价值与实际成本的一种指标，它考核已完成工作的成本效率，是EMV最重要的指标。当 CPI小于 1.0时，说明已完成工作的成本超支；当CPI 大于 1.0 时，则说明到目前为止成本有结余。CPI 等于 EV 与AC 的比值。
公式：CPI = EV/AC =10000/8000=1.25
SPI进度绩效指数是比较项目已完成进度与计划进度的一种指标。有时与成本绩效指数（CPI）一起使用，以预测最终的完工估算。当 SPI 小于 1.0时，说明已完成的工作量未达到计划要求；当 SPI 大于 1.0时， 则说明已完成的工作量超过计划。由于 SPI 测量的是项目总工作量，所以还需要对关键路径上的绩效进行单独分析，以确认项目是否将比计划完成日期提早或延迟完工。SPI 等于 EV与 PV的比值。
公式：SPI = EV/PV = 10000/20000 = 0.5
【问题2】（4分）
（1）根据当前绩效，划出的AC和EV曲线如下图所示。
（2）根据当前的数据来分析，SPI<1，CPI>1，说明当成进度滞后，成本节约。
根据当前的绩效情况，可以采取下列的措施来提高效率：
a) 因当前成本是节约的，可以采用赶工（例如采用全体加班）的方式来加快进度。
b) 可以采用增加资源的方式来提高效率。
c) 可以使用高效率资源来替换低效率资源的方式来加快进度
d) 改进方法，提高工作效率.
【问题3】
这是测试考生如何进行预测，预测主要包括预测项目完工日期与预测完工费用。
随着项目进展，项目团队可根据项目绩效，对完工估算（EAC）进行预测，预测的结果可能与完工预算（BAC）存在差异。如果 BAC 已明显不再可行，则项目经理应预测 EAC。预测 EAC 是根据当前掌握的信息和知识，估算或预计项目未来的情况和事件。预测根据项目执行过程中所产生的工作绩效信息来进行，并在必要时更新和重新发布预测。工作绩效信息包含项目过去的绩效，以及可能在未来对项目产生影响的任何信息。
在进行预测时，我们分成二种情况，一种称为典型偏差，另一种称非典型偏差。所谓典型偏差是指当前的项目绩效仍作为完成后续项目工作的绩效指数。公式：EAC=（BAC-EV）/CPI.
非典型偏差是指当前项目的绩效发生了偏差，可能只是偶然，在后续的工作中，会不再出现这样的偏差，后续工作的绩效仍按原计划正常的方式进行。公式EAC=BAC-EV
第（1）问：如果在2011年3月18日绩效评估后，找到了影响绩效的原因，并纠正了项目偏差，请计算ETC和EAC，并预测此种情况下的完工日期。
这一问需要考生掌握，在计算时需要使用非典型偏差的方式来进行。
ETC=BAC-EV = 40000 – 10000 =30000元
EAC=AC+ETC=8000+30000=38000元
预测完工日期，原计划一天完成一层的工作，到3月18日为止，项目进度滞后一天，项目总的工期为5天，所以项目的完成日期为3月21日。
（2）如果在2011年3月18日绩效评估后，未进行原因分析和采取相关措施，仍按目前状态开展工作，请计算ETC和EAC，并预测此种情况下的完工日期。（3分）
这一问是测验考生是否掌握如何使用典型偏差的方式来计算ETC与EAC。题目中明确告诉了“仍按目前状态开展工作”，也就是说仍按当前的绩效来完成后面的工作。所以采用典型偏差的方式来进行计算。公式：EAC=（BAC-EV）/CPI.
ETC=(40000-10000)/CPI =30000/1.25 =24000元
EAC=AC+ETC =8000+24000 =32000元
预测完工日期，原计划一天完成一层的工作，共需4天完成，到3月18日为止，项目进度滞后一天，CPI=1.25，SPI=0.5，仍按当前的进度来进行施工，后面所需要的施工天数=所剩工作量原计划天数/当前的进度绩效，这样就可以算出按当前进度完成后面的任务还需多少天。施工天数=（计划天数-实际完成工作所需要的天数）/当前的进度绩效=（4-1）/0.5 =6天，表示完成后面的工作还需要6天才能完成，项目总的工期为8天，所以项目的完成日期为3月24日。
第 3 题
阅读以下说明，请回答问题1至问题3，将解答或相应的编号填入答题纸的对应栏内。（15分）
【说明】
某系统集成商A两年前通过了ISO9000认证，并能够按照要求持续改进，不断提高质量管理水平。
近期，该公司承担了某自然灾害预警系统项目，由于项目时间紧张，上线任务迫切，经过管理层讨论，决定临时简化流程，在开发阶段集中对质量进行把关。
由于以前做过类似的项目，为了节约时间，项目经理带领团队套用原有成功项目的需求和设计思路，对历史项目的相关文档进行修改后，立即进入编码阶段。编码完成后，为争取系统提前交付，匆忙进行测试，并上线试运行。
系统试运行中，各种错误不断涌现。到目前为止，延期半年还没有交付，严重影响了用户满意度。
【问题1】（5分）
结合本案例，分析该项目在质量管理方面可能存在的不足，并简述项目质量管理的流程。
【问题2】（8分）
（1）面对该项目现状，你作为该项目的项目经理，请提出下一步的应对措施。（5分）
（2）软件的质量保证与控制涉及一系列术语，其中，确定软件开发周期中的一个给定阶段的产品是否达到在上一阶段确立的需求的过程是__(A)__；在软件开发过程结束时对软件进行评价以确定它是否和软件需求相一致的过程是__(B)__；通过执行程序来有意识地发现程序中的设计错误和编码错误的过程是__(C)__。（3分）
【问题3】（2分）
请说明项目质量控制包括那些活动？
答案与解析
- 试题难度：较难
- 知识点：案例分析>质量管理
- 试题答案：
质量管理方面可能存在的不足主要有：
不足：
1) 未按质量保证的标准体系进行质量管理（有法不依）
2) 质量保证部门或人员没有对项目全过程的实施进行指导和监控（全程参与）
3) 测试不充分
4) 需求设计相文件没有经过评审
流程：
1) 确立质量标准体系
2) 质量监控
3) 实际与标准对照
4) 纠偏纠错
【问题2】
（1）针对当前项目的现状，作为项目经理，要想能按质完成项目，并获得项目干系人的认可，需要：
1) 必要的时候建议修改项目的质量基线
2) 向公司高层要求调拔资源
3) 质量监控
4) 加强测试
5) 加强沟通
6) 加强交付后的客服与维护
（2）A、验证 B、确认 C、测试
【问题3】
项目质量控制包括的活动有：
1) 保证由内部或外部机构进行检测管理的一致性
2) 发现与质量标准的差异
3) 消除产品与服务过程中性能不能被满足的原因
4) 审查质量标准以决定可以达到的目标成本
5) 确定是否可以修订项目的质量标准或项目的具体目标 - 试题解析：
此题主要考查考生在项目的质量管理方面，如何进行质量管理，以及如何使用质量管理流程来管理项目。
【问题1】
（1）“由于项目时间紧张，上线任务迫切，经过管理层讨论，决定临时简化流程，在开发阶段集中对质量进行把关”。
一切有序的行动都是先有计划的，质量管理也不例外，不能因为项目时间紧张，上线任务迫切，就不去制度质量管理计划，不依照标准流程进行；项目的质量来自计划与过程，也就是说需要制订一个质量管理计划，建立组织项目管理体系，在质量的管理过程中质量保证部门或人员应按计划进行，对项目进行全过程指导与监控，进行质量的改进，并设法和鼓励全员参与质量管理。
质量是一个贯穿于整个项目生命周期的过程，讲究在项目的过程中进行控制和事后的处理。而且在必要的时候，也可以引入监理，在项目完成后引入审计机制，以尽可能保证项目的质量。所以简化流程这种做法是妥当的。
（2）“做过类似的项目，为了节约时间，项目经理带领团队套用原有成功项目的需求和设计思路，对历史项目的相关文档进行修改后，立即进入编码阶段”。
以前做过类似的项目，说明项目经理在这方面有着一定的经验，可以帮助项目经理在项目的质量管理过程中更加能得以应手。但如果完全套用原来的项目需求与设计思路，不根据当前项目的实际情况进行相应调整，那就成了刻舟求剑，非但没有更好的达到目标，反而会引起各方面的浪费。
用类似的项目来套用现在的项目，要求现在的项目与原项目规模、复杂度、人员、OS平台、开发语言等基本上没有差异的情况下才可以去套用。否则就会引起项目的失败。
（3）“编码完成后，为争取系统提前交付，匆忙进行测试，并上线试运行。系统试运行中，各种错误不断涌现。到目前为止，延期半年还没有交付，严重影响了用户满意度”。
系统上线运行前必须经过严格且充分的测试后，确认可以上线的情况下才能上线运行，而不能为了赶进度，提前交付而忽略测试这一过程，。在进行正式上线前，应进行严格、完善的测试，并与客户进行交流，汇报当前的绩效，取得用户对项目的支持与理解，对项目过程中相关的文件开展相应的评审活动，而不能纯粹赶进度，忽视质量问题。缺少充分的测试，对软件中的Bug就发现的越少，系统运行的稳定性就越差，用户满意度也相对降低，在后期进行维护时也相应增加了维护的难度与工作量。
在测试时应遵循相应的测试原则：
a) 尽早、不断的进行测试
b) 程序员避免测试自己设计的程序
c) 修改后应进行回归测试
d) 尚未发现的错误数量与该程序已发现错误数成正比
在进行测试时可以使用静态测试或动态测试，其中动态测试包括：黑盒测试法、白盒测试法、灰盒测试法；静态测试包括：桌前走查、代码走查、代码审查。可根据不同的项目来进行选择相应的测试方法。
质量管理流程包括4个过程。
a) 确立质量标准体系
b) 质量监控
c) 实际与标准对照
d) 纠偏纠错
【问题2】
（1）面对该项目现状，你作为该项目的项目经理，请提出下一步的应对措施。（5分）
针对当前项目的现状，作为项目经理，要想能按质完成项目，并获得项目干系人的认可，需要：
a） 加强与客户的沟通，获得对方的理解。
b） 依照企业的质量方针来制定质量管理计划，加强质量监控。
c） 制定软件测试计划，并充分设置测试用例，加强测试。
d） 建立或完善软件的配置管理。
e） 在必要的时候可以建议修改项目的质量基线
f） 向公司高层要求调拨资源进行支持。
g） 同时加强项目交付后的售后维护服务，让客户减少后顾之忧。
（2）在计算机软件质量保证计划规范(GB/T 12504-90)中，规定：
验证 verification：验证是指确定软件开发周期中的一个给定阶段的产品是否达到在上一阶段确立的需求的过程。
确认 validation：确认是指在软件开发过程结束时对软件进行评价以确定它是否和软件需求相一致的过程。
测试 testing：测试是指通过执行程序来有意识地发现程序中的设计错误和编码错误的过程。测试是验证和确认的手段之一。
【问题3】
实施质量控制是监测并记录执行质量活动的结果，从而评估绩效并建议必要变更的过程。质量控制工作贯穿项目的始终。质量标准既包括项目过程的质量标准，也包括项目产品的质量标准；项目成果既包括可交付成果，也包括项目管理成果，如成本与进度绩效。质量控制通常由质量控制部门或名称相似的组织单元来实施。通过质量控制活动，可识别造成过程低效或产品质量低劣的原因，并建议和/或采取措施来消除这些原因。
可开展的活动有：
a) 保证由内部或外部机构进行检测管理的一致性
b) 发现与质量标准的差异
c) 消除产品与服务过程中性能不能被满足的原因
d) 审查质量标准以决定可以达到的目标成本
确定是否可以修订项目的质量标准或项目的具体目标
第 4 题
阅读以下说明，请回答问题1至问题3，将解答或相应的编号填入答题纸的对应栏内。（15分）
【说明】
在系统集成项目收尾的时候，项目经理小张和他的团队完成了以下工作：
工作一：系统测试。项目组准备了详尽的测试用例，会同业主共同进行系统测试，测试过程中为了节约时间，小张指派项目开发人员小李从测试用例中挑选了部分数据进行测试，保证系统正常运行。
工作二：试运行。项目组将业主的数据和设置加载到系统中进行正常操作，完成了试运行工作。
工作三：文档移交。小张准备了项目最终报告、项目介绍、说明手册、维护手册、软硬件说明书、质量保证书等文档资料移交给业主。
工作四：项目验收。经过业主验收后，小张派小李撰写了项目验收报告，并提请双方工作主管认可。
工作五：准备总结会。小张整理了项目过程文档以及项目组各技术人员的经验教训，并列出了项目执行过程中的若干优点。
工作六：召开总结会。小张召集全体参与项目的人员参加了总结会，并就相关内容进行了讨论，形成了总结报告。
【问题1】（5分）
请简要阐述案例中的六项工作中哪些工作存在问题，并说明原因。
【问题2】（6分）
工作六中，项目组召开了总结会，那么总结会讨论的内容应该包括 、 、 、 、 、 。
【问题3】（4分）
项目总结会召开之前，核心技术人员小王产生了抵触心理，他认为更多的时间应该放在技术研发上而是不浪费在召开会议。请简要阐述项目经理小张应该如何从召开总结会意义的角度说服小王参加项目总结会。
答案与解析
- 试题难度：较难
- 知识点：案例分析>收尾管理
- 试题答案：
【问题1】
工作一、不建议项目开发人员承担系统测试；只选择了部分数据进行测试，测试不充分。
工作二、试运行操作应有业主参与；数据加载应由业主进行；
工作三、移交文档应验收合格，并经双方签字；
工作四、项目验收报告应由双方共同撰写；
工作五、总结不仅要有优点、也还要有缺点；
【问题2】
a) 项目绩效
b) 技术绩效
c) 成本绩效
d) 进度计划绩效
e) 项目的沟通
f) 如何识别和解决问题
g) 意见和建议
【问题3】
应告知小王：
1）了解项目全过程情况及相关成员绩效；
2）了解出现的问题并总结改进措施；
3）了解值得吸取的教训并总结；
4）对总结后的文档进行归档，并存入公司知识库，纳入企业的过程资产。 - 试题解析：
此题考查考生是否掌握项目收尾有哪些工作，以及如何利用沟通技巧与项目干系人进行交流。
【问题1】（5分）
请简要阐述案例中的六项工作中哪些工作存在问题，并说明原因。
项目收尾包括合同收尾和管理收尾两部分。合同收尾检查是否完成了合同中所有的要求；管理收尾主要对于内部来说，把做好的项目文档进行归档，宣称项目已经结束，转入到维护期，并进行经验教训及总结。
（1）软件测试是软件质量保证的主要手段之一，也是将软件交付给客户前所必须完成的一个步骤。软件测试可以验证软件是否满足软件需求规格说明书和软件设计所规定的功能、性能及软件质量特性的要求，为软件质量的评价提供依据。在进行软件测试时，不建议项目开发人员自己承担系统测试工作；作为软件测试在目前仍是发现软件错误和缺陷的主要手段，软件在投入到生产环境之前，应通过测试尽可能多的发现软件中的错误和缺陷。项目组虽然准备了详尽的测试用例，准备会同业主共同进行系统测试，但在测试过程中为了节约时间，小张指派项目开发人员小李从测试用例中挑选了部分数据进行测试，保证系统正常运行。这种测试过程只是在匆忙中进行，会忽略掉或遗漏掉一些测试用例没有运行，也就不能尽可能多的发现软件中的错误或缺陷，所以整个测试不充分，软件的正确性也就不能得到验证。
（2）在测试阶段完成之后，通过相应的评审工作，确认可以试运行时，系统再进入到试运行阶段。在试运行过程中，试运行操作应有业主的配合与积极参与，一般是新系统与老系统需要并行运行一段时间，让新系统在现有生产环境下正式运行一段时间，各种性能、软件所规定的功能基本上满足了客户的要求，确保各项功能稳定后再将旧系统停运。原系统的数据加载工作应由业主来进行操作，而不项目组将业主的数据加载到系统中，这是不正确的。
（3）文档的移交工作也是在项目验收时的一项重要工作，需要将各种文件或资料提交给验收组进行审查，验收合格；比如：项目预验收情况报告、设计文件、可行性研究报告、各种合同、协议、工程技术经济档案、说明手册、维护手册、软硬件说明书、质量保证书等文档资料移交给业主，并经双方签字认可。
（4）项目验收依项目的大小、性质、特点的不同，验收的步骤有些简单，有些繁杂一些。项目验收时，一般由客户、项目团队、项目监理方（如果项目比较大，请了监理方的情况下才有）人员构成，共同撰写。在项目验收时需要经过业主验收，提交各种资料和报告进行审查，并签订交工验收证书，提交竣工验收报告。
（5）项目总结会需要全体参与项目的成员都参加，并全体讨论所形成的文件，形成的文件要通过所有人的确认。项目总结会还应对项目进行自我评价，包括项目执行过程中的优点，还应有执行过程中的不足，这样有利于后面的项目评估和审计工作的开展。
【问题2】
项目总结会需要全体参与项目的成员都参加，并全体讨论所形成的文件，形成的文件要通过所有人的确认。一般项目总结会讨论内容如下：（可参考《系统集成项目管理工程师考试全程指导》一书）
a) 项目绩效：包括项目的完成情况，具体的项目计划完成率，项目目标的完成情况等。
b) 技术绩效：最终的工作范围与项目初期的工作范围的比较，工作范围上有什么变更，项目的相关变更是否合理，处理是否有效，项目的各种工作是否符合预计的质量标准、是否达到客户满意。
c) 成本绩效：最终的项目成本与项目预算是否存在大的差距，项目盈利情况如何。
d) 进度计划绩效：最终的项目进度情况是否与原计划相符，进度是否提前或滞后，引起的原因是什么？为什么会造成这样的影响。
e) 项目的沟通：是否建立了完善的沟通体系，并有效利用，是否让客户也参与到项目的沟通中来、是否与客户有着定期的沟通等。
f) 识别问题和解决问题：项目中发生的问题是否解决，问题的原因是否可以避免，如何改进项目的管理和执行等。
g) 意见和建议：项目成员对项目管理本身和项目执行计划是否有合理化建议和意见，是否得到大多数项目成员的认可，是否能在未来项目中予以改进。
【问题3】
在项目收尾阶段，项目经理需要对项目在执行过程中的经验与教训进行总结，以便以组织再进行其它的项目时，能借鉴原来项目的经验，并尽量避免再出现同样的错误，形成企业的组织过程资产；以提高企业产品的质量，提升团队的工作效率，提升企业在客户中的满意度。
在企业中存在着一些误解，认为项目收尾就是大家一起吃吃饭，喝喝酒，团队成员一起庆祝一下，这样就算宣告项目团队完成后这个项目，不重视对项目经验的积累。特别是一些技术骨干，一心只钻研技术，把这种经验的积累完全不予接受。此案例中的核心技术人员小王就属于此类型的项目团队成员，作为项目经理，应从对小王进行引导，让小王能认识到召开项目总结会议，不仅不是在浪费时间，更多的是在帮助整个团队成员发现不足，找到改进措施，积累经验，在分享项目中的收获与失败，对每个团队成员的成长都有更大的指导意义，让小王从心中去主动接受项目总结大会。
项目经理应告知小王：
a) 了解项目全过程情况及相关成员绩效；
b) 了解出现的问题并总结改进措施；
c) 了解值得吸取的教训并总结；
d) 对总结后的文档进行归档，并存入公司知识库，纳入企业的过程资产。
第 5 题
阅读以下说明，请回答问题1至问题4，将解答或相应的编号填入答题纸的对应栏内。（15分）
某系统集成企业最近与某法院信息中心签订了一个法院综合信息系统运维项目合同，并签订了服务级别协议，对服务内容和具体要求进行了约定。协议中要求运维项目从解决问题过程到控制问题过程及发布过程要与法院服务管理流程很好的衔接，并建立服务台。而法院信息中心对系统的运维管理非常重视，于2010年10月通过ISO20000的认证。
该系统集成企业的小张被任命为该运维项目的项目经理。小张如何运用学到的项目管理和IT服务管理方面的知识做好流程梳理和队伍建设对管理好该项目至关重要。
【问题1】（5分）
结合本案例，判断下列选项的正误（填写在答题纸的对应栏内，正确的选项填写“√”，错误的选项填写“×”）
（1）GB/T24405.1-2009与ISO20000.1-2005内容是一致的。 （ ）
（2）该运维合同与服务级别协议没有关系 。 （ ）
（3）服务级别协议中的服务响应时间是决定服务收费的主要依据之一。 （ ）
（4）运维服务中配置管理完全是系统集成企业的责任。 （ ）
（5）服务台就是热线电话。 （ ）
【问题2】（3分）
按照IT服务管理规范，请指出控制过程和发布过程包含哪些内容。
【问题3】（3分）
小张在流程梳理的前期调研时，发现某员工不能发送邮件。该问题处置过程往往要经过：问题提出→服务台记录问题→工程师调查问题→解决问题→如果该现象经常出现要调查原因→批准和更新设施或软件。按照IT服务管理规范，请选择恰当选项按照顺序填入空白处，构成IT服务管理流程。
（1）服务台 （2） （3）______ （4）变更管理 （5）
备选项：
A．事件管理 B．能力管理 C．问题管理 D．服务报告 E. 发布管理
【问题4】（4分）
请简述IT服务管理的业务价值。
答案与解析
- 试题难度：较难
- 知识点：案例分析>信息系统服务管理
- 试题答案：
【问题1】
（1）GB/T24405.1-2009与ISO20000.1-2005内容是一致的。（ √ ）
（2）该运维合同与服务级别协议没有关系 。 （ × ）
（3）服务级别协议中的服务响应时间是决定服务收费的主要依据之一 （ √ ）
（4）运维服务中配置管理完全是系统集成企业的责任。（ × ）
（5）服务台就是热线电话。（ × ）
【问题2】
控制过程包括：
（1）配置管理
（2）变更管理
发布过程包括：
（3）发布管理
【问题3】
（1）A、事件管理
（2）C、问题管理
（3）E、发布管理
【问题4】
随着企业间竞争的加剧和电子商务的兴起，IT在企业中的地位提高到一个较高的层次，越来越受到企业的重视。不仅在硬件方面进行投资，也在软件与服务方面进行改进，搭建各种管理系统和决策支持平台。在实际如使用过程中，大家认识到IT运维管理并不是单纯的技术问题，而是一种以服务中心、以流程为基础、以客户满意度和服务品质为核心的管理体系；使IT资源在整个系统中发挥更大的效能，为企业的协作、资源的可重用性提供了一个更大的发展空间。
ITIL整体架构下的ITSM是一套以流程为导向、以客户为中心、提高企业IT“服务提供”和“服务支持”能力及水平的规范的管理方法。它的目的是建立“以企业内部IT用户为中心”的管理机制和运作模式，利用一套全新的方法，对IT基础架构进行全面而集中的管理，并根据业务的实际需要，提供可计量的、可测量质量的IT服务，以确保业务的平衡、高效运营，实现企业目标。
IT服务管理规定了服务提供方按可接受的质量向其客户交付管理服务的要求，具体可体现在：
1) 确保IT服务管理流程支撑业务流程、整体提高业务运营质量
2) 提高客户及业务人员的生产率
3) 通过事件管理流程、变更管理和服务台等提供了更可靠的业务支持
4) 提高客户满意度
5) 提供更加及时有效的业务连续服务 - 试题解析：
此题从IT系统运营与服务来考查考生对IT服务规范知识的了解。
【问题1】
ISO/IEC 20000-1由BSI 起草（BS15000-1），被ISO/IEC JTC1 信息技术联合技术委员会按“快速跟进”程序所接纳，并得到了ISO和 IEC 的国家机构批准。
ISO/IEC 200000在由以下两部分组成，采用相同的标题《信息技术–服务管理》
第一部分：规范
第二部分：实用规则
GB/T24405.1-2009与ISO20000.1-2005内容是一致的。
ISO/IEC 20000标准的本部分规定了多个紧密相关的服务过程.
其中
服务台：直接面向客户的支持小组，是整个支持工作的重要部分。
一般来说，运维服务中配置管理是乙方（承建单位）的责任。应采用整合的方法， 进行变更和配置管理的计划。
服务级别协议（服务等级协议）：服务提供方和客户之间签订的书面协议，该协议规定了服务内容和商定的服务等级。例如，服务管理
项目中的运维合同就是服务级别协议和服务目录的一种表现形式。典型的服务级别协议包括下列内容：
1）参与各方对所提供服务及协议有效期限的规定；
2）服务提供期间的时间规定，包括测试、维护和升级；
3）对用户数量、地点以及/或提供的相应硬件的服务的规定；
4）对故障报告流程的说明，包括故障升级到更高水平支持的条件。应包括对故障报告期望的应答时间的规定；
5）对变更请求流程的说明。可能包括完成例行的变更请求的期望时间；
6）对服务级别目标的规定；
7）与服务相关的收费规定。服务级别协议中的服务响应时间是决定服务收费的主要依据；
8）用户责任的规定 （用户培训、确保正确的桌面配置、没有不必要的软件、没有妨碍变更管理流程等） ；
9）对解决与服务相关的不同意见的流程说明。
注：服务级别协议主要是规定运维服务的具体内容和服务级别的，处罚应在合同中规定。
【问题2】
控制过程包括配置管理和变更管理。其中
A、【配置管理】
目标：定义并控制服务和基础设施的组件，并维护准确的配置信息。
. 一般来说，运维服务中配置管理是乙方（承建单位）的责任。应采用整合的方法， 进行变更和配置管理的计划。
. 服务提供商应定义与财务资产会计过程的接口。
. 应制定什么将被视为一个配置项及配置项组成要素的方针。
. 应记录每一配置项所定义的信息，并包括进行有效服务管理所需的关联关系和文件。
. 配置管理应提供识别、控制和跟踪服务和基础设施的可识别组件的版本的机制。应确保控制程度对于满足业务需求、失效的风险和服务关键性是充分的。
. 配置管理应向变更管理过程提供有关变更请求将对服务和基础架构的配置所带来影响的信息。适当时，配置项的变更应可追溯和可审计，如软件和硬件的变更和变动。
. 配置控制程序应确保系统、服务和服务组件的完整性得到维护。
. 在版本发布到运行环境之前，应为适用的配置项建立基线。
. 数字配置项的主拷贝应控制在安全的物理环境或电子资料库中，并引用配置记录，如软件、测试产品和支持文件。
. 所有配置项应能被唯一的识别，并记录在配置管理数据库（CMDB），数据库的更新访问权应严格控制。应对 CMDB 进行主动管理和验证， 以确保其可靠和准确。 需要的人员应可以获得配置项的状态、版本、位置、相关变更和问题、以及相关文件。
配置审核程序应记录偏差、 纠正措施的发起以及对结果的报告。
注：在网络管理中，帮助网络管理员自动发现网络拓扑结构，监测网络被管对象的状态，查询设备间联系的是配置管理。
B、【变更管理 】
目标：确保以受控的方式评估、批准、实施和评审所有变更。
. 应有清晰定义的和形成文件的服务和基础设施的变更范围。
. 应记录所有变更请求并进行分级，如，急迫、紧急、重大、轻微。应对变更请求的风险、影响和业务收益进行评估。
. 变更管理过程应包括变更不成功时的回退和补救方法。
. 变更应被批准和检查，并以受控方式实施。
. 应对所有变更的成功与否以及变更实施后所需的行动进行评审。
. 应建立方针和程序，以控制紧急变更的授权和实施。
. 变更的计划实施日期应作为变更和版本发布日程安排的基础。应对包含所有获得实施批准的变更的详细信息和建议的实施日期安排进行维护，并与相关方沟通。
. 应定期分析变更记录， 以检测日益增长的变更等级、频繁重现的变更类型、呈现的趋势和其他相关信息。 分析的结果和结论应被记录。
. 应记录变更管理过程中所识别的改进措施，并作为服务改进计划的输入。
发布过程的主要内容有：
【发布管理过程 】
目标：交付、分发和跟踪作为一个版本发布到运行环境的一个或多个变更。
注：发布管理过程包括发布管理；发布管理流程应与配置和变更管理过程相结合。
. 应商定描述版本发布的频率和版本发布的类型的方针，并形成文件。
. 服务提供方根据业务情况对服务、系统、软件和硬件版本的发布进行计划。有关怎样进行版本导入的计划应获得所有相关方的同意和授权，如客户、用户、操作和支持人员。
. 发布管理过程应包括失败后的回退和补救方式。
. 版本发布计划应记录版本日期、可交付成果以及所涉及的相关变更请求、已知错误和问题。发布管理过程应向事件管理过程传递适当的信息。
. 应评估变更请求对发布计划的影响。发布管理程序应包括配置信息的更新和变更，并做记录。紧急版本发布应根据已定义的过程进行管理，并与紧急变更管理过程相对接。
. 应建立受控的验收测试环境，用于版本分发前的创建和测试。
. 应对版本及其分发进行设计和实施，以确保硬件和软件的完整性在安装、处理、打包和交付过程中得以维持。
. 应对版本发布的成功或失败进行测量，测量应包括版本发布之后与版本发布相关的事件。测量分析应包括都对业务、IT 运作和支持性人力资源的影响评估，并作为服务改进计划的输入。
【问题3】
【事件管理】
目标：尽可能快的恢复商定的提供给业务的服务或响应服务请求。
. 所有的事件应被记录。
. 应采用程序管理事故的影响。
. 事件管理程序应规定所有事件的记录、优先级划分、业务影响、分类、更新、升级、解决和正式关闭。
. 应持续告知客户关于其报告事件或服务请求的进展。如果不能达到对应的服务等级，应提前提醒客户，并协商措施。
. 与事件管理有关的所有员工应有权访问相关信息，如已知错误、问题解决方案和配置管理数据库（CMDB）。
. 应对重大事件进行分级， 并根据过程进行管理。
例如，如果因电脑无法启动，向服务台提出服务请求。按照 IT 服务管理流程，服务台应向事件经理提出服务指令。
【问题管理】
目标：通过对事件起因的主动识别和分析，以及管理问题的关闭（彻底解决该问题） ，以最大限度降低对业务的损害。
. 应记录所有识别的问题。
. 应建立识别、 最大限度降低或避免事件和问题影响的程序。应规定所有问题的记录、分类、更新、升级、解决和关闭。
. 应采取预防措施减少潜在问题，如对事件数量和类型的趋势分析结果的跟踪处理。
. 解决问题的潜在原因所需的变更管理应遵从变更管理过程。
. 应监视、评审并报告问题解决的有效性。
. 问题管理有责任保证事件管理可以获得已知错误和已纠正问题的当前信息。
. 应记录问题管理过程中所识别的改进措施，并作为服务改进计划的输入。
【变更管理】与【发布管理】请参见问题2.
【问题4】（4分）
ITIL整体架构下的ITSM是一套以流程为导向、以客户为中心、提高企业IT“服务提供”和“服务支持”能力及水平的规范的管理方法。2007年，ITIL第三版发布，其核心内容包括：服务战略、服务转变、服务实施和服务的可持续性发展。它的目的是建立“以企业内部IT用户为中心”的管理机制和运作模式，利用一套全新的方法，对IT基础架构进行全面而集中的管理，并根据业务的实际需要，提供可计量的、可测量质量的IT服务，以确保业务的平衡、高效运营，实现企业目标。它由一项管理职能和十大流程构成。十大流程包括：事件管理、问题管理、配置管理、变更管理、发布管理；以及服务级别管理、IT服务可持续性管理、可用性、能力管理和财务管理。
IT服务管理规定了服务提供方按可接受的质量向其客户交付管理服务的要求，具体可体现在：
a）组织为其服务寻找竞标机会；
b）组织要求供应链中所有供应商采用一致的方法；
c）服务提供方衡量其IT 服务管理；
d）独立评估的依据；
e）组织需要证明其具备提供满足客户要求的服务的能力；
f）组织意欲于通过流程的有效应用，来监视和改进服务质量。