201311集成下午真题
第 1 题
阅读下列说明，回答问题1至问题5，将解答填入答题纸的对应栏内。
【说明】
某信息系统集成公司根据对客户需求的理解，决定开发一种主要是应用于客户单位内部的即时通讯产品。根据公司内部销售人员的反馈，该公司的髙层领导觉得该产品应该有很好的市场前景，不仅可以满足公司现有客户的需要，而且可以作为独立的产品在市场上出售。于是公司的总经理徐某责成销售部门撰写出该产品的需求说明书，然后又要求开发部门的项目经理李某在此基础上进一步细化该产品的技术指标，制定出该产品的项目范围说明，并组织了10余人的团队开始了该产品的开发。
鉴于项目规模较小，而且已经获得了总经理的支持，因此项目经理李某觉得没有必要进行项目的可行性研究，只是组织业内的几个专家，根据他自己对项目的描述做了简单的评审，专家也没有对该项目提出太多的异议。但是在项目的实施阶段，问题却层出不穷。首先是，项目团队发现有新的、更简单易行的技术方案可以实现项目的目标；其次是与销售部门会议后，销售部门的人反映目前开发的产品不是他们需要的产品；更麻烦的是，相关政府部门出台政策，为了稳定市场秩序，限制了该类产品的市场销售。
【问题1】（8分）
项目立项前要对项目风险，以及项目的市场前景和相关的社会经济效益进行反复论证，一般来说，项目立项前大致包括哪几个过程，分别起到什么作用？
【问题2】(4分)
项目在实施过程中，项目团队“发现了新的、更简单易行的技术方案”说明了项目前期的什么工作没有做好，为什么？
【问题3】（4分）
销售部门反映“目前开发的产品不是他们需要的产品”，请简要分析可能的原因
【问题4】（2分）
在（1）-（2）中填写恰当内容（从候选答案中选择一个正确选项，将该选项编号填入答题纸对应栏内）。
可行性研究包括多方面的研究。其中（1）主要是从资源配置的角度来衡量该项目的价值；而（2）包括法律可行性，即指在项目开发过程中可能涉及到的合同责任、知识产权等法律方面的可行性问题。
(1）-（2）供选择的答案：
A．系统可行性
B．经济可行性
C．组织可行性
D．执行可行性
E.社会可行性
F.操作可行性
【问题5】
根据你的理解，请指出该项目的主要风险。
答案与解析
- 试题难度：较难
- 知识点：案例分析>立项管理
- 试题答案：
【问题1】
(l）机会研究：是对项目的意向性判断，初步确定项目的方向。
(2）初步可行性研究：是在项目意向确定之后，对项目的初步估计。
(3）详细可行性研究：是项目在初步可行性研究的基础上，对项目的市场、投资收益、技术方案、资金筹措等的具体分析。
(4）项目论证：是对拟实施项目技术上的先进性、适用性，经济上的合理性、盈利性，实施上的可能性，风险的可控性等的综和分析。
(5）项目评估：由第三方根据国家相关政策法规，对拟建项目多层次、多角度进行的判断（每项2分，最多得8分）
【问题2】(l）项目的评估和论证没有做好（1分）。因为在该环节要根据技术的先进性、适应性等选择技术方案（1分）。
(2）没有做好详细范围说明书（1分），因为详细范围说明书中要列出各种技术方案。（1分）
【问题3】(l）销售部门根据自身的想象提出的需求未必合理。
(2）单纯依靠销售人员来提出需求，这种方法不完备。
(3）最终需求没有得到所有项目干系人的确认。
（每项2分，最多得4分）
【问题4】
B、E
【问题5】
技术风险、市场风险、政策风险、商业风险、管理风险（2分） - 试题解析：
【问题1】
项目立项前包括的过程主要有：1、机会研究的主要任务是捕捉投资机会，提出具体投资项目的设想并进行粗略分析，为拟建项目的投资方向提出轮廓性建议。
2、初步可行性研究是介于机会研究和详细可行性研究的一个中间阶段，是在机会研究的基础上进一步弄清拟建项目的规模、选址、工艺设备、资源、组织机构和建设进度等情况，以判断其是否有可能和有必要进行下一步的可行性研究工作。其作用是在项目意向确定之后，对项目的初步估计。
3、详细可行性研究是在初步可行性研究的基础上，对一个项目的技术、经济、环境及社会影响等进行深入调查研究，重点是对项目进行财务评价和国民经济评价。
4、项目论证是对拟实施项目技术上的先进住、适用性，经济上的合理性、盈利性、实施上的可能性、风险可控性进行全面科学的综合分析，通过对实施方案的工艺技术、产品、原料、未来的市场需求与供应情况以及顶目的投资与收益情况的分析，得出各种方案的优劣以及在实施技术上是否可行，经济上是否合算等信息以供决策参考。
5、项目评估指在项目可行性研究的基础上，由第三方（国家、银行或有关机构）根据国家颁布的政策、法规、方法、参数和条例等，从项目（或企业）、国民经济、社会角度出发，对拟建项目建设的必要性、建设条件、生产条件、产品市场需求、工程技术、经济效益和社会效益等进行评价、分析和论证，进而判断其是否可行。其目的是审查项目可行性研究的可靠性、真实性和客观性，为银行的贷款决策或行政主管部门的审批决策提供科学依据。
【问题2】
项目在实施过程中，项目团队“发现了新的、更简单易行的技术方案”，说明在进行可行性研究时，没有对项目从技术的可行性进行充分分析、比较、论证，选择对项目最合理的技术方案。
项目的可行性研究内容一般应包括以下内容。
1．投资必要性
主要根据市场调查及预测的结果，以及有关的产业政策等因素，论证项目投资建设的必要性。
2．技术的可行性
主要从项目实施的技术角度，合理设计技术方案，并进行比较、选择和评价。
3．财务可行性
主要从项目及投资者的角度，设计合理财务方案，从企业理财的角度进行资本预算，评价项目的财务盈利能力，进行投资决策，并从融资主体（企业）的角度评价股东投资收益、现金流量计划及债务偿还能力。
4．组织可行性
制定合理的项目实施进度计划、设计合理的组织机构、选择经验丰富的管理人员、建立良好的协作关系、制定合适的培训计划等，保证项目顺利执行。
5．经济可行性
主要是从资源配置的角度衡量项目的价值，评价项目在实现区域经济发展目标、有效配置经济资源、增加供应、创造就业、改善环境、提高人民生活等方面的效益。
6．社会可行性
主要分析项目对社会的影响，包括政治体制、方针政策、经济结构、法律道德、宗教民族、妇女儿童及社会稳定性等。
7．风险因素及对策
主要是对项目的市场风险、技术风险、财务风险、组织风险、法律风险、经济及社会风险等因素进行评价，制定规避风险的对策，为项目全过程的风险管理提供依据。
【问题3】
销售部反映说“目前开发的产品不是他们需要的产品”，从这一点来看，说明在进行立项前期的调研时，没有对项目所可能带来或存在的风险因素进行认真分析，并制定相应对策。从市场的角度来说，没有考虑到市场对所开发的新产品的需求、用户的接受度等开展相应的分析，带来了市场风险。从管理层面来讲，缺少对需求说明书和范围说明书的评审工作。从组织层面上，各部门（或干系人）间的沟通相对薄弱，销售部门没有及早参与到项目的前期工作中来。也缺少对政策的把握而导致现在的局面。
【问题4】
见【问题2】部分解析。可行性研究的内容没有系统可行性、执行可行性、操作可行性。
【问题5】
从题目的描述中可以看到，在进行编写需求说明书、以及编写范围说明书，没有进行评审，也没有进行项目的可行性研究，对项目可能的风险以及相应的可行性没有系统地开展工作，导致在项目的实施阶段，问题层出不穷，甚至发现有更新的、简单易行的技术方案可以实现项目目标，而销售部反映所开发的产品不是他们所需要的产品，政府部门出台的限制政策也限制了该产品的市场销售等等，从这些情况中我们可以得知，项目在立项时，没有进行可行性分析，所以存在技术风险，市场风险、政策风险。
第 2 题
下面为某系统集成项目合同书的节选部分，合同部分条款如下。
一、合同书
1、 项目概况
该项目主要任务是数据中心建设，其中包括整幢大楼的综合布线和数据中心应用支撑平台开发两部分内容。
2、 项目范围
合同中约定的全部内容
3、 合同工期
2012年2月21日到2012年9月30日。
4、 合同价款和付款方式
本项目采用总价合同，合同总价为贰仟叁佰万元人民币。并按照工程量逐段验收付款。工程竣工时支付全部合同价款。
5、 质量标准
由于本工作的质量标准不好衡量，因此质量标准要求达到承建方最优质量标准。
6、 维护和保修
承建方在该项目设计规定的使用年限内承担全部保修责任。
7、 变更条款
项目所涉及的变更由双方协商解决。
二、其他补充条款
1、 承建方在施工前不允许将工程分包，只可以转包。
2、 建设方不负责提供大楼布线工程的相关资料。
3、 承建方应按照项目经理批准的施工内容组织设施和施工。
4、 设计质量标准的变更由承建方自行确定。
5、 合同变更时，按有关程序确定变更工程价款。
【问题1】（10分）
该工程的“合同书”中哪些不妥之处，请指出并修改。
【问题2】（6分）
该工程的“其他补充条款”中有哪些不妥之处，请指出并修改。
【问题3】（4分）
该工程按照WBS进行进度估算，所需工期为212天，你认为该工程的合同工期为多少天？
答案与解析
- 试题难度：较难
- 知识点：案例分析>采购管理
- 试题答案：
【问题1】
在合同条款中，以下不妥。(l）不妥之处：合同中约定的全部内容‘正确做法：应全部写出相关细节，如需要可以以附件的形式说明。
(2）不妥之处：按照工程量逐段验收付款。正确做法：以一定的时间为单位，组织验收，并在验收合格后多少天内付款。
(3）不妥之处：工程竣工时支付全部合同价款。正确做法：应明确具体的时间。
(4）不妥之处：达到承建方最优质量标准。正确做法：应达到国内公认的软件开发和综合布线的相关质量标准．如需要可以花合同中给出约定的工程质量标准。
(5）不妥之处：承建方在该项目设计规定的使用年限内承担全部保修责任。正确做法：按照相关规定，保修期为一年、三年或五年。
(6）不妥之处：项目所涉及的变更由双方协商解决。正确做法：应规定相对正式的变更流程。（每项2分，最多得10分）。
【问题2】(l）不妥之处：承建方在施工前不允许将工程分包，只可以转包．正确做法：不允许转包，可以分包。
(2）不妥之处：建设方不负责提供大楼综合布线工程的相关资料。正确做法：建设方负责提供大楼综合布线工程的相关资料。
(3）不妥之处：承建方应按照项目经理批准的施工内容组织设计和施工。正确做法：承建方应按照业主方代表签认并经承建万技术负责人批准的施工内容组织设计组织施工。
(4）不妥之处：设计质量标准的变更日承建方自行确定。正确做法：设计质量标准的变更由承建方与建设方共同确定。
（每项2分，最多得6分）【问题3】
223天 - 试题解析：
【问题1】
合同是工程项目建设的基本依据，也是监理工作的主要依据之一。
合同是指平等主体的自然人、法人、其他组织之间设立、变更、终止民事权利义务关系的协议。信息系统工程合同是指对信息系统工程策划、咨询、设计、开发、实施、服务及保障有关的各类合同，从合同条件的拟定、协商、签署，到执行情况的检查和分析等环节进行组织管理的工作，以达到通过双方签署的合同实现信息系统工程的目标和任务，同时维护建设单位和承建单位及其他关联方的正当权益。
在项目中所签定的合同为总价合同，总价合同又称固定价格合同，是指在合同中确定一个完成项目的总价，承包人据此完成项目全部合同内容的合同。这种合同类型能够使建设单位在评标时易于确定报价最低的承包商，易于进行支付计算。适用于工程量不太大且能精确计算、工期较短、技术不太复杂、风险不大的项目，同时要求发包人必须准备详细全面的设计图纸和各项说明，使承包人能准确计算工程量。
但从所提供的合同条款来进行分析，此合同内容存在不完整、不规范的现象。合同内容包括当事人各自权利、义务、项目费用及工程款的支付方式、项目变更约定和违约责任等。主要包括：
（1）当事人各自权利、义务。合同双方当事人权利义务是相互对应的，即承建单位的义务与建设单位的权利相对应，建设单位的义务与承建单位的权利相对应。
（2）项目费用及工程款的支付方式。应明确支付货款的条件、结算支付的方式、拒付贷款。发包方有权部分或全部拒付贷款这三部分内容。
（3）合同生效后，当事人不得因姓名、名称的变更或者法定代表人、负责人、承办人的变动而不履行合同义务。
（4）违约责任。合同法规定了4种违约责任的承担方式。
①继续履行。
②采取补救措施（如质量不符合约定的，可以要求修理、更换、重作、退货、减少价款或报酬等）。
③赔偿损失。
④支付约定违约金或定金。
作为合同的签定双方，在项目合同签订时的注意事项有：
（1）确定当事人的法律资格
（2）明确质量验收标准。质量验收标准是一个关键指标。如果双方的验收标准不一致，就会在系统验收时产生纠纷。在某种情况下，承建单位为了获得项目也可能将信息系统的功能过分夸大，使得建设单位对信息系统功能的预期过高。另外，建设单位对信息系统功能的预测可能会随着自己对系统的熟悉而提高标淮。为避免此类情况的发生，清晰地规定质量验收标准对双方都是有益的。合同项目依计划完成后，建设单位组织对合同项目的验收，建设方、承建方都须在正式的验收报告上签字盖章。若合同终止，则按双方的约定执行。
（3）验收时间。当事人没有约定设备的交付时间或者约定不明确的，可以协议补充，不能达成协议的，依照合同有关条款或交易习惯确定。若仍不能确定，则供货方可以随时履行，采购方也可以随时要求履行，但应当给予对方必要的准备时间。
（4）技术支持服务。对于开发完成后发生的技术性问题，如果是因为开发商的工作质量所造成的，应当由开发商负责无偿地解决。一般期限是半年到一年。如果没有这个期限规定，就视为企业所有的维护要求都要另行收费。
（5）损害赔偿
（6）保密约定。当事人在订立合同过程中知悉的商业秘密，无论合同是否成立，不得泄露或者不正
当地使用。泄露或者不正当地使用该商业秘密给对方造成损失的，应当承担损害赔偿责任。
（7）合同附件。合同生效后，当事人就质量、价款或者报酬、履行地点等内容没有约定或者约定不明确的，可以协议补充：不能达成补充协议的，按照合同有关条款或者交易习惯确定。
从题目所提供的合同内容中可以看出，对于项目范围、合同价款和付款方式、质量标准、维护和保修等都不明确，也缺少违约责任，验收时间，合同附件等信息。
此题的不妥之处有：
（1）项目范围。
补充：完成整幢大楼的综合布线、数据中心应用支撑平台的开发
（2）价款和付款方式
并按照工程量逐段验收付款，更正为：并按照工程量逐段验收并支付已验收段费用。
工程竣工时支付全部合同价款，更正为：工程竣工完成，验收通过后，整个合同款项应结清。
（3）质量标准
验收应遵循SRS与范围说明书，质量应遵循相应的信息系统项目质量标准与规范。
（4）维护和保修
项目硬件部分保修参照硬件保修，软件部分免费保修期一年，超过部分，在项目设计规定的使用年限内进行有偿服务。
（5）保密
双方应对项目保密内容进行保密，不透露给任何第三方。由此给对方造成损失，由泄密方负责全部损失。
（6）违约金
每推后一天，按实际合同额的千分之一进行收取违约金。
【问题2】
1、第1条不正确。关于分包的问题。根据《中华人民共和国招标投标法》，投标人根据招标文件载明的项目实际情况，拟在中标后将中标项目的部分非主体、非关键性工作进行分包的，应当在投标文件中载明。中标人应当按照合同约定履行义务，完成中标项目。中标人不得向他人转让中标项目，也不得将中标项目肢解后分别向他人转让。中标人按照合同约定或者经招标人同意，可以将中标项目的部分非主体、非关键性工作分包给他人完成。接受分包的人应当具备相应的资格条件，并不得再次分包。中标人应当就分包项目向招标人负责，接受分包的人就分包项目承担连带责任。
2、第2条不正确。为了便于承建方顺利的完成项目的建设任务，建议方应根据项目建设的需要提供必要的支持，包括承建方所需要的场地、原料、以及合同中所规定的配套支持。
3、第3条不正确。承建方在对项目提出设计方案后，提交给监理机构，由监理机构对设计方案进行评审，最后由建设单位批准施工内容组织设施和施工。
4、第4条不正确。在项目建设过程中，可能由于某些原因需要对设计进行变更，在对设计变更的过程中应控制设计变更，对必要的变更应由三方达成共识，并做工程备忘录。对涉及设计质量标准的变更不能独自由承建方自行确定。
5、第5条正确。
【问题3】
该工程按照WBS进行进度估算，所需工期为212天，你认为该工程的合同工期为多少天？
根据合同工期所确定的时间为2012年2月21日到2012年9月30日，依2012年日历计算出来：
2月：29天， 3月：31天，4月：30天， 5月：31天，6月：30天 7月：31天，8月：31天 ，9月：30天；
合同工期为223天。
第 3 题
阅读下列说明，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。
【说明】
S公司是某市一家从事电子政务应用系统研发的系统集成公司，公司总经理原为该市政府信息中心总工程师。S公司最近承接了该市政府X部门的一个软件项目，而X部门一直是S公司的老客户。因为当时公司总经理急于出差，所以在系统范围界定和验收标准尚不十分明确的情况下，就和客户签订了合同，并任命李工为该项目的项目经理。
项目启动后，李工和项目技术负责人陈工，以及X部门的副处长胡某共同组成了变更控制委员会。随着项目的逐步开展，客户方不断提出一些变更要求，项目组起初严格按照变更管理流程进行处理，但是由于 S公司与X部门比较熟悉，且胡某喜强调这些变更都是必需的业务要求，因此几乎所有变更都被批准和接受。项目组先后多次修改设计方案和模块代码，甚至返工了部分功能模块以应对这些变更。
由于客户方属于机关单位，审批程序严格，即使是很小的意见分歧也需要开会讨论，依程序输，项目进度比预期要慢。李工要求项目组天天加班以保证进度，但需求变更似乎没完没了。为了节省时间，客户的业务人员不再正式提交变更记录，而是直接和程序员商量，程序员也往往直接修改代码而来不及做相关文档记录。对此李也很无奈。
有一次，客户方的两个业务负责人对软件界面风格的看法发生分歧，李工主伙自己不便于发表意见，于是保持了沉默。最终客户决定调整所有界面，李工动员大家加班修改，项目进度因此延误了10天，这时客户方的这两个业务负责人却一同来质问李工“为什么你不早点告诉我们会造成进度延期！早知道这样，当初就不要修改了！”李工感到非常苦恼。
【问题1】（7分）
请将下面（1）~（7）处的答案填写在答题纸的对应栏内。
从本质上说，整体变更控制过程就是对（1）的变更进行（2）、（3）或拒绝，并进行控制的过程。
整体变更控制的依据包括：（4）、（5）、（6），以及已完成的（7）。
【问题2】（6分）
在本案例中，李工在变更控制方面存在哪些问题？
【问题3】（4分）
针对本案例，请指出李工在该项目的后续管理中可采取哪些措施？
答案与解析
- 试题难度：较难
- 知识点：案例分析>整体管理
- 试题答案：
【问题1】
（1）基线 （2）标识、记载 （3）文档化 （4）项目管理计划 （5）申请的变更 （6）工作绩效信息 （7）可交付物（每个1分，共7分，其中（4）-（6）答案可互换）
【问题2】
(l）对客户的变更请求没有进行充分地评估和论证。(2）对客户的变更请求缺乏有效地应对措施。
(3）变更控制管理机制没有得到有效地执行。
(4)CCB的人员构成以及职能行使方面存在严重问题，
(5）对变更的实施缺少有效地监控。
(6）缺少相应地配置管理活动。
(7）项目经理在变更中未发挥出应有的作用。
（每项1分，最多得6分，答案包含但不限于以上要点，意思接近即可）
【问题3】(l）组建CCB，明确组成人员和变更流程并严格执行。
(2）组织召开由用户、设计开发人员参加的需求确认会，确认项目范围和需求。
(3）调整项目进度计划。
(4）实施项日（整体）变更。
（每项1分，共4分） - 试题解析：
【问题1】
变更是指对计划的改变，由于极少有项目能完全按照原来的项目计划安排运行，因而变更不可避免。整体变更控制过程贯穿于整个项目过程的始终。对项目范围说明书、项目管理计划和其他项目可交忖物必须进行变更管理（拒绝变更或批准变更），被批准的变更将被并入一个修订后的项目基准，被批准的变更应体现在项目管理计划中。
从本质上说，整体变更控制过程就是对基线的变更进行标识、批准或拒绝，并进行控制的过程。
每个记录下来的变更申请，都可能被项目管理团队之内或者一个外部组织的责任者（如CCB）批准或者拒绝。
被批准的变更申请需要修改后的或新的成本估算、进度计划、资源需求或风险应对措施。这些变更需要调整项目管理计划或者其他项目计划／文档。变更控制的实施程度依赖于本次变更本身、项目所在的领域、具体的项目的复杂程度、合同要求、以及项目执行的背景和环境。所以，在进行变更时，必须遵循相应的变更控制流程，以确保变更的可管理性和有序性。实际上，变更申请往往首先是从项目的范围、进度、成本和质量等方面提出的，或由这些方面的控制过程的结果触发的，对这些方面变更，首先由这些方面的变更过程受理，变更控制过程如下。
（1）受理变更申请。
（2）变更的整体影响分析。
（3）接收或拒绝变更。
（4）执行变更。
（5）变更结果追踪与审核。
由上述过程可知，受理变更后，由整体变更控制过程进一步分析该变更对项目整体的影响，若接受变更，就要执行该变更，并处理该变更对项目全局其他方面的影响。
项目的整体变更控制过程处理某一方面的变更对其他方面的影响，从项目的全局考虑和处理变更，负责变更的全过程管理，负责变更过程的全局、综合和平衡，负责变更的审核和收尾。
整体变更控制依据项目管理计划、申请的变更、工作绩效信息、可交付物进行变更控制。
【问题2】
从试题中我们可以看到项目成立CCB时，它的成员组成不完善，只有李工和陈工、用户副处方胡某。CCB是项目的所有者权益代表，负责裁定接受哪些变更。
在进行整体变更控制时必须遵循变更控制流程，在提出变更申请后交由CCB，由CCB进行决策。CCB由项目所涉及的多方人员共同组成，通常包括用户和实施方的决策人员（如公司管理人员、甲方主管、项目经理、关键开发人员、关键测试人员、质量保证代表、配置管理代表等）。CCB是决策机构，不是作业机构。通常，CCB的工作是通过评审手段来决定项目是否能变更，但不提出变更方案。
由于双方关系比较融洽，客户方不断提出的变更请求，在进行变更时并没有遵循变更控制流程进行变更，几乎有变必应，以致于项目设计方案发生了修改，造成功能模块的修改和进度的滞后。对于信息系统的设计，当通过评审后，原则上是不允许修改的，在实际变更时，项目经理碍于情面，不遵循变更规范，同时并没有对修改方案的变更开展评审工作，在客户方，因为组织机构的复杂性，形成大家都不愿意承担相应的责任，大事小事意见都会有分歧，确定不下来的现状。从这点上看，客户方对项目的配合做得不到位，而项目经理又怕得罪客户，在分歧发生时却做和事佬的角色，缺少对变更过程的控制为项目的失败一起奠定了基础。
【问题3】
要想能顺利的完成项目，作为项目经理，应主要从以下几方面进行管理：
（1）对CCB成员的组成进行完善
（2）制定规范的变更控制流程，在进行变更时按照提出变更申请，项目经理进行变更的评估，在觉得有必须变更的情况下，向CCB提交变更，由CCB进行变更的分析、决策，批准的变更由项目经理安排人员进行实施，并进行监控变更的实施情况，检查是否达到变更的目标，并将变更过程中形成的各种文档进行保存、备案。
（3）所有的变更申请必须形成书面文档，并有相应人员签字，遵循变更控制流程
（4）对设计的变更必须要获得原设计入员的同意、签字，并进行相应的评审。
（5）加强与客户方的沟通工作
（6）对涉及范围的变更的必须慎重，加强评审与变更控制
（7）可适当增加时间储备
第 4 题
阅读下列说明，回答问题1至问题4，将解答填入答题纸的对应栏内。
【说明】
某企业承接了某政府部门的系统集成项目。项目投标费用为5万元，预计每个子项目开发完成后的维护成本为50万元，项目初步的WBS分解结果如图1所示。
【问题1】（2分）
假如估算出子项目1的开发成本为200万元，子项目2的开发成本为150万元， 则该项目的全生命周期成本为多少万元？
【问题2】（7分）
假设交付物1. 1和1. 2之间的成本权重比率分别为40%的和60%，交付物内的工作包成本可以平均分配，根据以上项目的总体估算，如果你是项目的项目经理，结合案例叙述，请写出成本预算的步骤并计算各工作包成本。
【问题3】（3分）
请说明成本估算和成本预算之间的区别与联系.
【问题4】（6分）
该项目的项目经理在完成以上成本预算后，制订了全面的成本管理计划，安排了新来的小王负责监控项目成本。小王认为成本控制关键在于跟踪每项工作的实际成本， 于是他严格记录了各项工作所花费的实际成本。当子项目1快要完成时，项目经理偶然发现工作包1.2.2的成本有些超支，项目经理于是对成本管理人员进行了批评，同时启动了管理储备金来解决问题。依据案例，你认为该项目经理在进行成本控制时存在哪些问题？
答案与解析
- 试题难度：较难
- 知识点：案例分析>成本管理
- 试题答案：【问题1】455万元【问题2】成预算的步骤：1）按照分解权重，将总承包分摊到工作包：2）将工作包成本分配到各项活动上：3）确定成本支出时间和成本预算计划，形成成本基线。（每项1分，共3分）各工作包成本：工作包1.1.1的成本=40%X250=100万元工作包1.2.1的成本=60%*250*50%=75万元工作包1.2.2的成本=60%*250*50%=75万元工作包2.1.1成本=200万元。以上各1分【问题3】---区别：估算成本是是估算完成每项活动所需的近似成本（1分），成本预算是将单个活动或工作包的估算成本汇总，更精确估算项目总成本，并分摊到项目各活动和各阶段上（1分）
---联系：成本估算的输出是成本预算的基础，成本预算是将已批准的项目总估算成本进行分摊。（1分）
【问题4】(l）选择的成本控制人员不合适，没有相关经验。
(2）成本控制方法不对，只记录每项工作的实际成本，没有做绩效管理。
(3）项目经理将成本控制交给小王全权负责，自己不管理．
(4）项目经理自己启动储备金。
（每项2分，最多得6分） - 试题解析：
【问题1】
项目的全生命周期是项目从诞生到消亡的这一过程。产品的全生命周期成本就是在产品或系统的整个使用生命期内，在获得阶段（设计、生产、安装和测试等活动，即项目存续期间）、运营与维护及生命周期结束时对产品的处置所发生的全部成本。
这一问就是考查对全生命周期成本组成的了解。子项目1，投标费用5万元，开发成本为200万元，子项目2的开发成本为150万元，再加上维护成本每个子系统50万元，所以整个全生命周期的成本为200+150+50+50+5=455万元。
【问题2】
成本预算指将单个活动或工作包的估算成本汇总，以确立衡量项目绩效情况的总体成本基准。
如果首先得到项目的总体估算，则成本预算是在项目成本估算的基础上，更精确地估算项目总成本，并将其分摊到项目的各项具体活动和各个具体项目阶段上，为项目成本控制制定基准计划的项目成本管理活动。成本估算的输出结果是成本预算的基础与依据，成本预算则是将已批准的项目总的估算成本进行分摊。
结合本案例，得到了项目的总体估算，则制定项目成本预算所必须经过的步骤以下：
（1） 将项目总成本分摊到项目工作分解结构的各个工作包。按照子项目成本250万元（含维护成本50万元），1.1和1.2的权重比例4：6，则1.1的成本应为100万，
（2）将各个工作包成本再分配到该工作包所包含的各项活动上。根据项目的总体估算和每个工作包成本平均分配的思想，1.2的成本应分配150万。1.2.1和1.2.2的成本各为75万。2.1.1工作包成本为200万（含维护成本50万元）。
（3）确定各项成本预算支出的时间计划及项目成本预算计划。
【问题3】
估算成本是对完成项目活动所需资金进行近似估算的过程。进行成本估算，应该考虑将向项目收费的全部资源，包括（但不限于）人工、材料、设备、服务、设施，以及一些特殊的成本种类，如通货膨胀补贴或应急成本。成本估算是对完成活动所需资源的可能成本进行量化评估。成本估算一般以货币单位（人民币、美元、欧元、日元等）表示，从而方便地在项目内和跨项目间比较。在某些情况下，估算师可随成本估算使用测量单位（如人•时、人•日），以便合理地管理控制。
制定预算是汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程。成本基准中包括所有经批准的预算，但不包括管理储备。
估算成本是对项目活动的成本进行估算，制定预算是以估算成本为基础所进行的成本汇总，从而形成成本基准以供项目经理在项目中进行支配。成本预算是对成本活动估算的汇总。
【问题4】
控制成本是监督项目状态以更新项目预算、管理成本基准变更的过程。在成本控制中，应重点分析项目资金支出与相应完成的实体工作之间的关系。有效成本控制的关键在于，对经批准的成本绩效基准及其变更进行管理。
项目成本控制包括：
（1）对造成成本基准变更的因素施加影响；
（2）确保所有的变更请求都获得及时响应；
（3）当变更实际发生时，管理这些变更；
（4）确保成本支出不超过批准的资金限额，包括阶段限额和项目总限额；
（5）监督成本绩效，找出并分析与成本基准间的偏差；
（6）对照资金支出，监督工作绩效；
（7）防止在成本或资源使用报告中出现未经批准的变更；
（8）向有关干系人报告所有经批准的变更及其相关成本；
（9）设法把预期的成本超支控制在可接受的范围内。
在项目中，人员的安排上使用了新来的小王控制成本，缺少成本管理的经验，项目经理没有进行相应的培训，在进行成本控制地过程中，没有及时进行对活动进行跟踪，以发现引起基准的偏差，所以才出现当子项目1快完成时，才偶然发现工作包1.2.2成本超支，这是由于在成本控制过程中，缺少对项目成本绩效的管理。项目经理在进行成本管理的过程中，缺少与小王的沟通，在发现问题后只是单纯的批评指责，并没有对小王进行指导，也没有对造成偏差的原因进行分析。对于管理储备的使用，题目中描述的不正确，项目经理无权对管理储备直接使用，项目经理只能对应急储备有权直接使用，管理储备的使用需要向项目发起人申请批准后项目经理才可以使用。