200511项管下午真题
第 1 题
阅读下面关于项目管理问题的叙述，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏目内。
【说明】
某系统集成公司现有员工50多人，业务部门分为销售部、软件开发部、系统网络部等。
经过近半年的酝酿后，在今年一月份，公司的销售部直接与某银行签订了一个银行前置机的软件系统的项目。合同规定，6月28日之前系统必须投入试运行。在合同签订后，销售部将此合同移交给了软件开发部，进行项目的实施。
项目经理小丁做过5年的系统分析和设计工作，但这是他第一次担任项目经理。小丁兼任系统分析工作，此外项目还有2名有1年工作经验的程序员，1名测试人员，2名负责组网和布线的系统工程师。项目组成的成员均全程参加项目。
在承担项目之后，小丁组织大家制定了项目的WBS，并依照以外的经历制订了本项目的进度计划，简单描述如下：
1、应用子系统
1）1月5日～2月5日需求分析
2）2月6日～3月26日系统设计和软件设计
3）3月27日～5月10日编码
4）5月11日～5月30日系统内部测试
2、综合布线
2月20日～4月20日完成调研和布线
3、网络子系统
4月21日～5月21日设备安装、联调
4、系统内部调试、验收
1）6月1日～6月20日试运行
2）6月28日系统验收
春节后，在2月17日小丁发现系统设计刚刚开始，由此推测3月26日很可能完不成系统设计。
【问题1】（4分）
请用150字以内的文字，分析问题发生的可能原因。
【问题2】（9分）
请用200字以内的文字，建议小丁应该如何做以保证项目整体进度不拖延。
【问题3】（12分）
请用400字以内的文字，概述典型的信息系统集成项目的进度／时间管理的过程和方法以及资源配置对进度的制约。。
答案与解析
- 试题难度：容易
- 知识点：案例分析>时间管理
- 试题答案：
【问题1】 (4分)
1、销售部没有及时让软件开发部参与项目早期工作，需求分析耗时过长。
2、项目经理经验不足，进度估算不准确。
3、项目资源配置不足，缺乏专门的系统分析和设计入员。
4、工作安排没有充分利用分配的项目资源，资源有闲置。
5、在安排进度时可能未考虑法定节假日的因素。
（每答出一项给1分，最高4分）
【问题2】 (9分)
1、向职能经理申请增加特定资源，特别是要增加系统分析设计入员。
2、临时加班/赶工，尽可能补救耽误的时间，或提升资源的利用效率。
3、将部分阶段的工作改为并行进行。如完成一部分设计就可对其进行评审，通过后即可开始编码，不必等到全部设计都完成才开始编码。其它阶段工作也可依此类推。
4、对后续工作的工期重新进行估算，并考虑节假日问题，修订计划，尽量留有余地。
5、 加强沟通。争取客户能够对项目范围以及需求、设计、验收标准进行确认，避免后期频繁出现变更。加强开发、测试、布线等人员的协调，保持工作的衔接，步调和内容一致，避免产生失误。
6、加强对阶段工作的检查和控制，避免后期出现返工。
此外，如有可能还可采取外包和缩减范围等办法，不过不建议在本案例中采用。
（每答出一项给1.5分，最高9分）
【问题3】 (12分)
进度/时间管理的过程：（每项1.5分，其中答对一项活动及其定义，得1分，适当扩展得0.5分）。
活动定义。为了得到工作分解结构（WBS）中最底层的交付物，必须执行一系列的活动。对这些活动的识别以及归档的过程就叫做活动定义。项目活动定义的工具和技术有分解、模板、详细层次、专家判断等，主要输出是项目活动清单。
活动排序。活动排序也称为工作排序，即确定各活动之间的依赖关系，并形成文档。项目活动排序的工具和技术有前导图法、箭线图法、进度计划网络模板、确定依赖关系等，主要输出是项目计划网络图。
活动资源估算。活动资源估算包括决定需要什么资源（人力，设备，原料）和每一样资源应该用多少，以及何时使用资源来有效地执行项目活动。它必须和成本估算相结合。项目活动资源估算的工具和技术有专家判断法、替换方案确定、公开的估算数据、估算软件、自下而上的估算等，主要输出是活动资源需求。
活动历时估算。活动历时估算直接关系到各事项、各工作网络时间的计算和完成整个项目任务所需要的总时间。项目活动历时估算的工具和技术有专家判断、类比估算法、基于定额的历时、历时的三点估算、预留时间、最大活动历时等，主要输出是定量的活动历时估算结果。
制定进度计划。制定进度计划就是决定项目活动的开始和完成的日期。制定进度计划的工具和技术有关键路径法、进度压缩、仿真、资源平衡、关键链、项目管理软件、编码结构、所采用的日历、超前和滞后、计划评审技术等，主要输出是项目进度计划。
进度控制。项目进度控制是依据项目进度计划对项目的实际进展情况进行控制，使项目能够按时完成。进度控制的工具和技术有进展报告、进度变更控制系统、绩效测量、项目管理软件、偏差分析、计划比较甘特图等，主要输出是进度计划（更新）、变更需求、建议的纠正措施、取得的教训。
资源对进度的影响： （3分） 在一般情况下，项目活动的历时与项目规模成正比，与投入的资源数量成反比。即投入的资源数量越多，活动的历时越短。但是要注意任何活动都具有压缩点（Crash Point），当活动的历时已达到自身的压缩点之后，增加再多的资源也无法进一步缩短活动历时。 - 试题解析：
本题给出了一个项目进度滞后的例子。为了有效进行进度控制，必须对影响进度的因素进行分析，以便事先采取措施，尽量缩小实际进度与计划进度的偏差，实现项目的主动控制与协调。
【问题1】
问题1要求考生分析项目进度滞后的原因。就一个普通项目而言，影响进度的因素可能有以下几种：
（1）错误估计了项目实现的特点及实现的条件。低估了项目的实现在技术上存在的困难；未考虑到某些项目设计和实施问题的解决，必须进行科研和实验，而它既需要资金又需要时间；低估了项目实施过程中，各项目参与者之间协调的困难；对环境因素、物资供应条件、市场价格的变化趋势等了解不够等。
（2）盲目确定工期目标。不考虑项目的特点，不采用科学的方法，盲目确定工期目标，使得工期要么太短，无法实现，要么太长，效率低下。
（3）工期计划方面的不足。项目设计、材料、设备等资源条件不落实，进度计划缺乏资源的保证，以致进度计划难以实现；进度计划编制质量粗糙，指导性差；进度计划未认真交底，操作者不能切实掌握计划的目的和要求，以致贯彻不力；不考虑计划的可变性，认为一次计划就可以一劳永逸；计划的编制缺乏科学性，致使计划缺乏贯彻的基础而流于形式；项目实施者不按计划执行，凭经验办事，使编制的计划徒劳无益，不起作用。
（4）项目参加者的工作失误。设计进度拖延；突发事件处理不当；项目参加各方关系协调不顺等。
（5）不可预见事件的发生。如恶劣气候条件、天灾人祸等不可抗拒的事件。
以上仅列举了几类问题，而实际出现的问题更多，其中有些是主观的干扰因素，有些是客观的干扰因素。这些干扰因素的存在，充分说明了加强进度管理的必要性。在项目实施之前和项目进展过程中，加强对干扰因素的分析、研究，将有助于进度管理。
具体落实到本题中，造成进度延迟的可能原因如下：
（1）根据试题描述，“公司的销售部直接与某银行签订了一个银行前置机的软件系统的项目”，“在合同签订后，销售部将此合同移交给了软件开发部，进行项目的实施”。通常情况下，售前工作应该由软件开发部和销售部共同完成，或者由软件开发部配合销售部完成。这样做，既可以让软件开发部尽早熟悉项目情况，还可以避免销售部的过度承诺，给开发带来不必要的麻烦（这也是很常见的事情，销售部为了拿单，对客户讲得神乎其神，很多功能其实是不必要的或者是当前技术条件或费用下是不可能实现的）。
（2）“项目经理小丁做过5年的系统分析和设计工作，但这是他第一次担任项目经理”。由此可知，小丁的项目经理经验不足，也缺乏培训，进度估算时方法可能欠妥，直接导致进度估算不准。例如，在应用子系统中，编码的时间安排过长，而分析与设计、测试的时间过短。
（3）一方面，“小丁兼任系统分析工作”，说明项目的资源配置不足，缺乏专门的系统分析和设计入员。小丁身兼两职，可能导致两份工作都没有全心做好，直接影响项目进展，甚至影响系统质量。另一方面，小丁没有对项目进行及时的监控，人员搭配不合理，也没有合理使用。有的人力资源缺乏而自己没有及时补位，有的资源有闲置。例如，在2月20日前，两名系统工程师是闲置的。
（4）在安排进度时可能未考虑法定节假日的因素。从小丁的进度安排来看，缺乏严格的评审，没有考虑到春节放假及对项目人员绩效的影响，也没有把项目对人员的要求、人员的知识结构等考虑周全。
【问题2】
问题2要求考生建议小丁应该如何做以保证项目整体进度不拖延。
既然已经发现了进度延迟，就要想办法尽量在现有资源配置的情况下，调整进度。如果现有资源不足，则可以申请增加资源。缩短项目工期以保证项目整体进度的办法有赶工、快速跟进（并行）、增加优质资源、提高资源利用率、改变开发流程、加强沟通和监控、外包和缩小范围等。
在本题中，根据问题1分析中给出的原因，可以采取的具体措施有：
（1）向职能经理申请增加系统设计和软件设计入员，以保证系统设计和软件设计按计划完成。
（2）临时加班或赶工，尽可能补救由于春节放假耽误的时间或提升资源的利用效率。但加班的时间不能过长，否则会物极必反，影响项目质量。
（3）将部分阶段的工作改为并行进行。例如，完成一个模块的设计后，就可以对该模块进行评审和编码，没有必要等设计全部完成后再统一开始编码。其他阶段工作也可以此类推。
（4）对原来的进度计划进行变更，压缩编码时间。在进行进度安排时，要尽量留有余地（一般预留20%的时间）。对进度计划的变更，要得到相关干系人的一致同意。
（5）小丁要加强对项目管理知识的学习，加强对项目的检查和控制，做好沟通和协调工作，避免后期频繁出现变更。加强对项目组成员的培训和教育工作，保证项目质量，避免后期出现返工。
【问题3】
问题3要求考生概述典型的信息系统集成项目的进度/时间管理的过程和方法，以及资源配置对进度的制约。这是一个纯理论性问题，学员可以在《信息系统项目管理师辅导教程》中找到现成的答案，在此不再重复。
第 2 题
阅读以下关于成本管理的叙述，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏目。
【说明】
一个预算100万的项目，为期12周，现在工作进行到第八周。已知成本预算是64万，实际成本支出是68万，挣值为54万。
【问题1】（8分）
请计算成本偏差（CV）、进度偏差（SV）、成本绩效指数CPI、进度绩效指数SPI。
【问题2】（5分）
根据给定数据，近似画出该项目的预算成本、实际成本和挣值图。
【问题3】（12分）
对以下四幅图表，分别分析其所代表的效率、进度和成本等情况，针对每幅图表所反映的问题，可采取哪些调整措施？
答案与解析
- 试题难度：一般
- 知识点：案例分析>成本管理
- 试题答案：
【问题1】 （每算对1个参数得2分，要有计算过程和单位）
CV=EV-AC=54-68=-14万
SV=EV-PV=54-64=-10万
CPI=EV／AC=54/68=0.794
SPI=EV／PV=54/64=0.843
【问题2】 （5分）
【问题3】（12分）（每种情况全答对得3分，部分答对者斟情给分）
四幅图可采取的措施
- 试题解析：
这是一道关于挣值管理的计算题，关键在于掌握有关名词和计算公式、挣值曲线图的画法及各种不同情况的应对措施。
【问题1】
挣值技术是将已完成工作的预算成本（挣值），与计划工作的预算成本（计划值）和已完成工作的实际成本（实际值）进行比较。这个技术对成本控制、资源管理和生产特别有用。
挣值技术需要为每项计划活动、工作包或控制账目确定这些重要数值，即：
·计划值(Ptanned Value，PV)。PV是到既定的时间点前计划完成工作的预算成本。
·挣值(Eamed Value，EV)。EV是在既定的时间点前实际完工工作的预算成本。
·实际成本(Actual cost，AC)。AC是在既定的时间点前实际完成工作发生的实际
总成本。
综合使用PV、EV、AC值能够衡量在某一给定时间点是否按原计划完成了工作。
最常用的测量指标是成本偏差(CV)和进度偏差(SV)。由于已完成工作量的增加，CV
和SV的偏差值随着项目接近完工而趋向减少。可在成本管理计划中预先设定随项目
朝完工方向不断减少的可接受偏差值。
·成本偏差(Cost Variance，CV)。CV等于EV减AC。计算公式为：
CV - EV-AC
·进度偏差(Schedule Variance，SV)。SV等于EV减PV。计算公式为：
SV=EV-PV
CV和SV能够转化为反映任何项目成本和进度执行（绩效）的效率指标。
·成本执行（绩效）指数（Cost Performance Index．CPI）。CPI等于EV和AC的
比值。CPI是最常用的成本效率指标。计算公式为：
CPI=EV/AC
CPI值若小于1则表示实际成本超出预算，CPI值若大于1则表示实际成本低于
预算。
·进度执行（绩效）指标(Sche/dule Performance Index，SPI)。除进度状态外，SPI预测完工日期。有时和CPI结合使用来预测项目完工估算。SPI等于EV和PV的比值。计算公式为：
SPI=EV/PV
SPI值若小于l则表示实际进度落后于计划进度，SPI值若大于1则表示实际进度提
前于计划进度。
【问题2】
挣值曲线图就是在一个平面直角座标上，用三根曲线分别把PV、EV、AC分别表示出来即可。当然在图上需附上相关的简单座标刻度与字母符号标识。
【问题3】
针对四种挣值曲线图，须具备分析每一种图代表项目处于何种状况以及应当采取哪些应对调整措施的能力，在采取调整措施时要兼顾进度、成本与效率，
第 3 题
阅读下述关于项目沟通管理的叙述，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。
【说明】
老张是某个系统集成公司的项目经理。他身边的员工始终在抱怨公司的工作氛围不好，沟通不足。老张非常希望能够通过自己的努力去改善这一状况，因此他要求项目组成员无论如何每周必须按时参加例会并发言，但对例会具体应如何进行，老张却不知如何规定。很快项目组成员就开始抱怨例会目的不明，时间太长，效率太低，缺乏效果等等，而且由于在例会上意见相左，很多组员开始相互争吵，甚至影响到了人际关系的融洽。为此，老张非常苦恼。
【问题1】（5分）
针对上述情况，请分析问题产生的可能原因。
【问题2】（15分）
针对上述情况，你认为应该怎样提高项目例会的效率。
【问题3】（5分）
针对上述情况，你认为除了项目例会之外，老张还可以采取哪些措施来促进有效沟通？
答案与解析
- 试题难度：一般
- 知识点：案例分析>沟通管理
- 试题答案：
【问题1】 (5分)
1、缺乏对项目组成员的沟通需求和沟通风格的分析。
2、缺乏完整的会议规程，会议目的、议程、职责不清，缺乏控制，导致会议效率低下，缺乏效果。
3、会议没有产生记录。
4、会议没有引发相应的行动。
5、沟通方式单一。
6、没有进行冲突管理。
（每答对1点给1分，最高5分）
【问题2】(15分)
(1) 事先制定一个例会制度。在项目沟通计划里，确定例会的时间，参加人员范围及一般议程等等。
(2) 放弃可开可不开的会议。在决定召开一个会议之前，首先要明确会议是否必须举行，还是可以通过其它方式进行沟通。
(3) 明确会议的目的和期望结果。明确要开的会议的目的，是集体讨论一些想法、彼此互通信息还是解决一个面临的问题。并确定会议的效果是以信息同步为结束还是必须要讨论出一个确定的解决方案。
(4) 发布会议通知。在会议通知中要明确：会议目的、时间、地点、参加人员、会议议程和议题。有一种被广泛采用的决策方法是：广泛征求意见，少数人讨论，核心人员决策。许多会议不需要项目全体人员参加，因此需要根据会议的目的来确定参会人员的范围。事先应明确会议议程和讨论的问题，可以让参会人员提前做准备。
(5) 在会议之前将会议资料发到参会人员。对于需要有背景资料支持的会议，应事先将资料发给参会人员。提前阅读，直接在会上讨论，可以有效地节约会议时间。
(6) 可以借助视频设备。对于有异地成员参加或者需要演示的场合，可以借用一些必要的视频设备，以使会议达到更好效果。
(7) 明确会议规则。指定主持人，明确主持人的职责。主持人要对会议进行有效控制，并营建一个活跃的会议气氛。主持人要事先陈述基本规则，例如明确每个人的发言时间，每次发言只有一个声音。主持人根据会议议程的规定控制会议的节奏，保证每一个问题都得到讨论。
(8) 会议后要总结，提炼结论。主持人在会后总结问题的讨论结果，重申有关决议，明确责任人和完成时间。
(9) 会议要有纪要。如果将工作的结果、完成时间、责任人都记录在案，则有利于督促和检查工作的完成情况。
(10) 做好会议的后勤保障。很多会议兼有联络感情的作用，因此需要选择一个合适的地点，提供餐饮、娱乐和礼品，制定一个有张有驰的会议议程。对于有客户或合作伙伴参加的会议更要如此。
（以上每项答出黑体部份给1分，能扩展说明加0.5分）
【问题3】(5分)
1、首先应对项目组成员进行沟通需求和沟通风格的分析。
2、对于具有不同沟通需求和沟通风格的人员组合设置不同的沟通方式。
3、除了项目例会之外，可以通过电话、电子邮件、项目管理软件、OA软件等工具进行沟通。
4、正式沟通的结果应形成记录，对于其中的决定应有人负责落实。
5、可以引入一些标准的沟通模板。
6、在项目组内培养团结的氛围并注意冲突管理。
（每答对1点给1分，最高5分） - 试题解析：
从考试的试题来看，沟通管理是下午考试的重点。事实上，沟通是人际之间传递和沟通信息的过程，对于项目取得成功是必不可少的，而且也是非常重要的。在信息系统项目中，项目干系人之间的沟通贯穿项目整个生命周期，包括以下几个方面。
（1）用户和开发商之间：需求的清晰表述、解决方案的描述、合同签订过程。
（2）团队和管理层之间：调研结果汇报、方案决策、组建团队、项目评审过程。
（3）开发团队内部：项目计划、技术方案的制订和变更。
（4）开发商和供货商之间：采购沟通、供货和验收过程。
（5）开发商和分包商之间：任务外包、提交和验收过程等。
【问题1】
直接从试题描述中捕捉有关信息，找出问题的可能原因。
（1）“他身边的员工始终在抱怨公司的工作氛围不好，沟通不足。老张非常希望能够通过自己的努力还改善这一状况，因此他要求项目组成员无论如何每周必须按时参加例会并发言”。老张只知道项目组成员抱怨工作气氛不好，沟通不足，而没有分析其中的真正原因，没有去了解项目组成员对沟通的需求，没有分析沟通风格，就要求每周开会，并且要求每人都要发言。
（2）既然每周都开会，“但对例会具体应如何进行，老张却不知如何规定”，导致缺乏完整的会议规程，会议目的、议程。每个人都发言，职责不清，缺乏控制，导致会议效率低下，缺乏效果。久而久之，项目组成员就会讨厌这种会议。
（3）从试题描述来看，会议没有目的，没有记录，也没有引发相应的行动。这种会议根本就没有必要举行，免得浪费时间。
（4）在会议中，组员可能因为项目问题，甚至是个人问题产生争吵，“甚至影响到了人际关系的融洽”，说明老张没有进行冲突管理。在项目过程中，有冲突并不是坏事。事实上，冲突经常是有利的。冲突经常能够产生重要的成果，比如好的建议，更好的解决方案，以及更加努力的工作和更好合作的积极性。如果在项目的不同方面没有冲突的意识，那么项目的团队成员就会变的迟钝，缺乏创造性和创新性。但是，如果不能很好地进行冲突管理，则其效果就会相反，往往由项目讨论变为个性碰撞和误解产生的情感冲突，从而影响项目团队的绩效。
（5）从试题描述来看，老张只知道开会来进行沟通，沟通方式过于单一。
【问题2】
会议是项目沟通的一种重要形式。一个成功的会议能成为鼓励项目团队建立和加强对项目的期望、任务、关系和责任的工具。失败的会议会对一个项目产生负面的影响。
在某些组织中，员工经常需要参加一些效率低下的会议，并且自己会被召去开几个小时完全不相干的会议。对于人员工资相对较高的信息系统行业，低效会议的机会成本是相当大的。
【问题3】
根据问题1分析中给出的原因，老张至少可以采取下列措施来促进有效的沟通。
（1）加强对项目组成员进行沟通需求和沟通风格的分析，要分析清楚项目组成员为什么有这种抱怨，他们究竟有什么沟通需求，期望什么样的沟通方式等问题，然后再根据分析结果采取相应的措施，做到沟通因人而异，因事而异，不能搞一刀切。认识和把握人际沟通风格，针对不同沟通风格的人，“个性化定制”，采用对方喜欢的方式去沟通，就会取得好的沟通效果。
（2）增加丰富的沟通渠道和方法，除了单一的项目例会之外，可以通过电话、电子邮件、项目管理软件、OA软件等工具进行沟通。尽量多采取非正式的沟通，因为非正式的沟通有助于关系的融洽。
（3）如果是正式的沟通，则需要记录沟通的结果，采取相应的措施，保证落实。
（4）可以引入一些标准的沟通模板，如项目章程、绩效报告和口头状态报告等。书面的和口头的范例和模板对于从来没有写过项目文件和做过项目陈述的人来说，特别有帮助。
（5）在项目组内培养团结的氛围并注意加强冲突管理，在讨论问题时，对事不对人。
（6）如果条件允许，可引进项目管理系统辅助沟通。
（7）就老张本人而言，要发展更好的沟通技能。