201411项管下午真题
第 1 题
阅读下列说明，回答问题l至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。
【说明】
某项目由A、B、C、D、E、F、G、H、I、J共10个工作包组成，项目计划执行时间为5个月，在项目执行到第3个月末的时候，公司对项目进行了检查，检查结果如下表所示（假设项目工作量在计划期内均匀分布）。
答案与解析
- 试题难度：较难
- 知识点：案例分析>成本管理
- 试题答案：【问题1】
PV=65万。
EV=74.25万。
【问题2】
CPI=EV/AC=0.93。
SPI=EV/PV=1.14。
项目成本超支，进度提前计划。
工作包E落后于进度。
工作包C、D、G、H、I、J提前于原计划。
【问题3】
BAC=105万。
EAC=BAC/CPI=113.147万。
项目结束时间=总预算工期/SPI=4.377月。
鉴于目前项目进度超前，成本超支，所以项目组应首先采取成本节约措施，具体包括：
（1）关注成本超支较严重的工作。
（2）对成本的支出进行细化分析，找出成本超支的原因。
（3）针对不同的原因，采取对应的措施。例如：
1）减少不必要的工作。
2）优化工作流程，提高效率。
3）削减不必要的资源。
4）定期对项目的成本绩效进行评估，及时按情况进行调整。 - 试题解析：这道题属于成本管理的范畴。主要考查对项目中成本表格的熟悉，并能计算PV，EV，AC，BAC的值。并根据项目的实际情况进行相应的预测。
【问题1】
主要考查对项目的PV、EV的计算，PV是到检查点时计划要完成的工作的预算成本。EV是指到检查点为止已完成工作的预算成本。所以：
PV=6+6+2+3+3+6+10+6+2+1+20=65万元。
EV=12+8+20+10×75%+3×75%+40×50%+3×50%+3×50%+2×25%+4×25%
=40+7.5+2.25+20+1.5+1.5+0.5+1
=74.25万元
【问题2】
考查对于CPI、SPI概念与公式的应用，并能根据所获得信息来判断项目当前的状态，分析项目中哪些活动进度超前或滞后的状态。
进度绩效指数（SPI）是比较项目已完成进度与计划进度的一种指标。有时与成本绩效指数（CPI）一起使用，以预测最终的完工估算。当SPI小于1.0时，说明已完成的工作量未达到计划要求；当SPI大于1.0时，则说明已完成的工作量超过计划。由于SPI测量的是项目总工作量，所以还需要对关键路径上的绩效
进行单独分析，以确认项目是否将比计划完成日期提早或延迟完工。SPI等于EV与PV的比值。公式：SPI = EV/PV=74.25/65=1.1423。
成本绩效指数（CPI）是比较已完成工作的价值与实际成本的一种指标。它考核已完成工作的成本效率，是EVM最重要的指标。当CPI小于1.0时，说明已完成工作的成本超支；当CPI大于1.0时，则说明到目前为止成本有结余。CPI等于EV与AC的比值。公式：CPI = EV/AC=74.25/80=0.928。
【问题3】
考查对于项目未来的预测以及计算的掌握情况。
从“如果项目的当前状态代表了项目未来的执行情况”信息中可以得到，这属于采用典型偏差来计算未来的成本与时间。
项目的总预算（BAC）=12+8+20+10+3+40+3+3+2+4=105万
因为是典型偏差，所以EAC=BAC/CPI=113.47万；项目的结束时间=总预算时间/SPI=4.377月。
根据项目的描述，与当前项目的状态进度超前，成本超支，所以可以提出相应的措施，见参考答案。
第 2 题
阅读下列说明，回答问题1至问题4，将解答填入答题纸的对应栏内。
【说明】
某信息系统集成公司的项目经理李工承接了一家大型国有企业（甲方）的内部网络建设项目。接到该任务后李工组织项目组的相关人员对该项目工作进行了仔细分析，李工根据分析结果并结合自身的项目管理经验，得出该项目的总工作量为60人月，计划工期6个月。这样的成本估算和进度计划也正好能够满足甲方的合同要求，项目的相关计划也获得了公司内部和甲方的认可。
项目开始一个月之后，李工的直接领导，公司的项目总监找到李工说，由于公司其他项目出现了问题，因此要求李工要在5个月内完成项目，同时作为补偿，可以为项目增派两名开发人员。李工很为难，他没有当时就答应项目总监的要求，而是说考虑几天再给项目总监答复。
李工在之后的几天中，一方面在团队内部召开了几次会议，广泛听取大家的意见。同时也与公司出现问题项目的项目经理进行了沟通，基本明白了另外一个项目存在的问题和当前的状况。李工提出了自己的解决方案，将项目分为两部分来完成，第一部分任务是基本花费4个半月的时间，开发客户当前最重要和急需的系统；第二部分是计划历时2个月，开发客户需求的另外的功能。同时，李工还分别编写了相关的文档，描述了新的项目计划中各部分的主要工作、相关的验收标准和可能存在的项目风险等方面的问题。
为谨慎起见，李工在向项目总监汇报前，在项目团队内部对该计划进行了讨论，并通过甲方的项目经理进行了一些侧面了解，得知甲方应该有70%的可能性同意此计划。李工就找到公司项目总监，向其汇报了自己新的项目计划。项目总监觉得，如果按照新的项目计划实施，尽管项目工期可能会延长半个月，但是不需要再增派开发人员，同时还能够满足另外一个问题项目对资源的要求，大概能够为项目节约成本6万余元。项目总监在与甲方领导沟通和确认后，同意了新的项目计划。
最终项目按计划在没有增加人员的情况下顺利完成，客户对项目最终交付的系统也非常满意，项目组成员在项目过程中也非常愉快，没有感觉到太大的压力，而公司的问题项目，也由于获得了资源方面的及时支持，终于步入到了正常的轨道，并顺利结项。
答案与解析
- 试题难度：较难
- 知识点：案例分析>范围管理
- 试题答案：【问题1】
（1）项目经理遵循了严格的变更流程，对项目总监提出的变更计划没有被动接受，而是在充分研究的基础上，提出了更科学合理的变更的方案。
（2）项目经理在提出变更方案前进行严格的调研和论证，征求多方的意见。
（3）项目经理与有关项目干系人进行了有效的沟通。
【问题2】
范围控制是监控项目状态的过程，如监控项目的工作范围状态和产品范围状态的过程，也是控制变更的过程。
范围基准是被批准的项目范围说明书，相关的WBS、WBS词典。
本项目并未发生实质性的项目范围变更。
【问题3】
（1）受理变更申请。
（2）参与评估变更对项目影响。
（3）参与制定变更应对方案。
（4）将要求与技术要求转化为资源要求。
（5）组织CCB进行变更决策。
【问题4】
恰当。
理由：
（1）项目经理李工与其他项目经理的沟通，以及与甲方项目经理的沟通，只是为了制定变更应对方案做准备，所以，属于其工作范围。
（2）项目经理李工在与内部项目经理沟通时，只是就与本项目变更管理涉及的内容进行沟通。在与甲方项目经理沟通时也注重方式方法，并且后期发展也符合其前期沟通的结果，因此沟通恰当。
（结合案例，表述不一致可酌情给分） - 试题解析：【问题1】
从项目的描述中，可以看到李工在接到任务后与项目相关人员进行了仔细分析，把项目中可能会遇到的困难与问题进行了讨论，在结合自己与团队成员经验的基础上，项目的论证工作做得不错。为项目后期的成功奠定了基础。
在项目实际进行过程中，当对方提出变更（缩短工期的要求）时，并不是一味的接受或拒绝，而是通过沟通的方式，与内部团队成员会议的方式来听取意见，对变更可能带来的影响进行了分析，并遵循了变更的控制流程，并结合项目的实际情况提出了合理的方案（将项目分成二部分完成）。这样即能满足客户的基本需求，也能满足项目与公司资源配置的需求，使双方都能获得最大程度的满意，最终项目能顺利结项。
【问题2】
从题目的描述中，可以看到虽然对方要求在5个月内完工，但从变更后的范围基准来看，只是把项目分成二部分来完成，客户所需要的功能没有多大变化，也就是说新的项目范围并没有发生实质性变化，只是交付的方式发生变化（分成二次交付），而且这种变更作为李工遵循变更控制流程，获得了干系人的批准。
【问题3】
在项目的变更过程中，所有的变更都必须要遵循变更控制流程，这样确保所有的变更都处于受控状态。在整个变更过程中，项目经理所起的作用主要包括有受理变更申请，对变更申请进行分析对项目的影响度并进行评估，然后将变更申请递交到CCB，参与变更决策过程制定变更应对方案，在变更申请得到批准后，安排相应的资源实施变更，在变更完成后，组织人员对变更实施验证。
【问题4】
项目经理李工与其他项目经理及内部人员的沟通，以及与甲方项目经理的沟通，只是为了制定变更应对方案做准备，所以，属于其工作范围。项目经理的做法恰当。
第 3 题
阅读下列说明，回答问题l至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。
【说明】
乙公司是一家信息技术公司，主要从事信息系统集成和软件开发业务。该公司通过员工王工的介绍与甲公司签订了大型系统开发合同，合同金额650万元，工期11个月。该项目主要为甲公司开发一套综合管理系统，并要求新系统要与现有生产管理系统、财务管理系统连通，以帮助甲公司落实两化（信息化和工业化）深度融合的战略部署，提升甲公司的核心竞争力。甲公司指派信息技术中心的赵主任负责该项目。
项目启动时，乙公司领导安排王工担任此项目的项目经理。王工自己按照公司项目章程模板撰写项目章程，进入了下一个过程。新撰写的项目章程内容包括：质量控制人员、项目组织结构、项目基本需求、项目完工日期。
同时为了保证项目质量，王工亲自撰写了初步的项目范围说明书。王工依据以前公司的经验撰写的初步的项目范围说明书内容包括：项目概述、产品需求、项目完工日期、项目约束条件、初始风险。初步的项目范围说明书撰写完成后，王工通知了项目组成员，按照初步的项目范围说明书开始工作。项目组成员有人认为初步范围说明书内容太过简单，跟以往项目范围说明书差别太大，但担心项目经理不高兴，也没有直接说。
刚进入项目规划阶段，发生的几个事件让王工觉得非常棘手：
（1）项目组成员就系统是否包含数据库导出、备份功能产生了分歧，查看初步的项目范围说明书发现也没有相应描述。
（2）有项目组成员认为初步的项目范围说明书中给出的系统安全等级过高，实现难度非常大，还可能导致项目成本大幅度增加。
（3）项目组成员不确定项目验收时是否要给客户交付《产品使用手册》，有成员建议既然不确定就不要做了，这样可以节约成本。
（4）在初步的项目范围说明书中没有涉及到项目的质量管理要求，乙公司内部的质量技术部因此没有安排专门的人员配合王工工作。
（5） 一些项目组成员经常抱怨王工大包大揽，项目启动阶段的工作不严格遵照公司管理流程执行，也未征求其他项目组成员的意见或建议。
答案与解析
- 试题难度：较难
- 知识点：案例分析>整体管理
- 试题答案：【问题1】
（1）项目章程未经正式审批和发布。
（2）项目章程中对项目经理授权不明确。
（3）项目章程中未考虑项目干系人的需求。
（4）初步的项目范围说明书项目经理独自完成（项目成员没有参与项目范围说明书的撰写）。
（5）初步的项目范围说明书的边界不清。
（6）初步的项目范围说明书的验收标准、性能指标不确定。
（7）最初交付成果不明确。
（8）与项目干系人之间的沟通可能存在不足，各方理解不一致。
【问题2】
（1）项目经理王工。
（2）项目组其他成员。
（3）质量技术部。
（4）乙公司项目主管领导。
（5）甲公司信息中心赵主任。
（6）甲公司其他人员（甲公司生产管理人员、财务管理人员）。
【问题3】
（1）A、B、D、E、G
（2）A、B - 试题解析：【问题1】
项目的过程组包括启动过程组，计划过程组，执行过程组，监控过程组，收尾过程组。
对于启动过程组包括的主要管理过程有制定项目章程，编制初步项目范围说明书。
从案例的描述中可以看到，项目章程的编写王工自己依据模板编写完成后就进入下一过程，并没有对项目章程进行审核与正式发布，包括对项目章程中的内容是否全面、是否正确进行评审。在项目范围说明书的编制过程中，王工也没有做到让团队成员积极参与进来而是独自完成，这样可能会因为个人能力或疏忽而存在问题，对于范围说明书在完成后，还需要与各干系人进行沟通、确认范围说明书是否符合客户的要求，这就需要经过评审的环节，检查范围说明书的内容是否全面、正确。
【问题2】
项目干系人是指积极参与项目，或其利益可能受项目实施或完成的积极或消极影响的个人和组织，如客户、发起人、执行组织和公众。他们也可能对项目及其可交付成果施加影响。干系人可能来自组织内部的不同层级，具有不同级别的职权。也可能来自项目执行组织的外部。对于常见的项目干系人主要包括有甲、乙双方的项目经理、技术骨干（或关键）人员，质量部门、配置部门、项目团队成员代表，甲、乙双方负责管理此项目的领导等。
【问题3】
组织过程资产包括任何或全部与过程相关的资产，可来自任一或所有参与项目的组织，用于帮助项目成功。这些过程资产包括正式和非正式的计划、政策、程序和指南。过程资产还包括组织的知识库，如经验教训和历史信息。组织过程资产可能包括完整的进度计划、风险数据和挣值数据项目团队成员通常有责任在项目全过程中对组织过程资产进行必要的更新和补充。组织过程资产可分成以下两大类。
（1）流程与程序
组织的工作流程与程序，包括（但不限于）：
1）组织的标准流程，例如，标准、政策（如安全与健康政策、伦理政策和项目管理政策）、标准的产品与项目生命周期，以及质量政策与程序（如过程审计、改进目标、核对表和组织所使用的标准化的流程定义）。
2）标准化的指南、工作指示、建议书评价准则和绩效测量准则。
3）模板（如风险模板、工作分解结构模板、项目进度网络图模板以及合同模板）。
4）根据项目的具体需要，“剪裁”组织标准流程的指南与准则。
5）组织对沟通的规定（如具体可用的沟通技术、许可的沟通媒介、记录保存政策以及安全要求）。
6）项目收尾指南或要求（如项目终期审计、项目评价、产品确认以及验收标准）。
7）财务控制程序（如定期报告、费用与支付审查、会计编码以及标准合同条款）。
8）问题与缺陷管理程序，包括对问题与缺陷的控制、识别与处理，以及对相关行动的跟踪。
9）变更控制程序，包括修改公司标准、政策、计划和程序（或任何项目文件）所需遵循的步骤，以及如何批准和确认变更。
10）风险控制程序，包括风险的类别、概率的定义和风险的后果，以及概率影响矩阵。
11）排序、批准与签发工作授权的程序。
（2）共享知识库
组织用来存取信息的共享知识库，包括（但不限于）：
1）过程测量数据库，用来收集与提供过程和产品的测量数据。
2）项目档案（如范围、成本、进度与质量基准，绩效测量基准，项目日历，项目进度网络图，风险登记册，风险应对计划和风险影响评价）。
3）历史信息与经验教训知识库（如项目记录与文件、完整的项目收尾信息与文件、关于以往项目选择决策与绩效的信息，以及关于风险管理工作的信息）。
4）问题与缺陷管理数据库，包括问题与缺陷的状态、控制情况、解决方案，以及相关行动的结果。
5）配置管理知识库，包括公司标准、政策、程序和项目文件的各种版本与基准。
6）财务数据库，包括工时、实际成本、预算和任何成本超支等信息。