201305项管下午真题
第 1 题
阅读下列说明，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。
【说明】
A公司是国内一家大型系统集成企业，已建立于SJ/T 11234、SJ/T 11235的涵盖公司所有部门和人员的质量管理体系。在公司建立质量管理体系之初，质量部要求各业务部门都参加体系建设，编写程序文件和作业指导，但这些部门都说忙，难以抽出人力。质量部便借鉴了其它公司的体系文件，对其简单修改后形成了A公司的质量管理体系文件。
质量管理体系运行一年后，公司承担了一个大型软件集成项目。公司领导对此项目非常重视，任命高级项目经理陈工管理此项目，并强调一定要保质保量完成。同时，公司要求销售部、采购部、质量部各抽派一个人参与该项目，配合项目组开展工作。
根据公司的质量管理体系要求，项目的每个里程碑节点都要召开评审会，主要开发文档（包括需求规格说明书、总体设计和详细设计等）都需要通过评审。事实上，在以往的项目中，这些评审会都是项目组内讨论，讨论出结果后让相关部门负责人签字，质量部只要看到有签字的评审记录就不干预项目的实施。由于本项目关系重大，各部门都怕出了问题而承担责任，因此所有部门都参加了该项目的评审会。
几个评审会开完，项目组成员开始抱怨。说以前的项目评审都是我们自己讨论，其它部门根本没人仔细看。可是现在这个项目，各个部门都有人参与，评审会上每个人都提意见，并且经常不一致，没有人负责最后拍板；对于有些技术文件的评审，评审人员明明不懂还提出很多问题，还要费很大力气给他们解释。
在以往的项目中，虽然公司的程序文件中规定评审没通过就不能进入下一环节，但如果进度要求紧张的话，一般也不管什么流程了，抢进度要紧。但是在这个项目中，设计方案经过几次讨论都没有结果。项目经理陈工为了保证进度，向采购部提出提前采购设备，采购部以设计方案没定稿为理由拒绝处理。无奈陈工找了好几次公司领导，最终领导拍板可以提前采购。项目就这样在不断的争执过程中进行，每次争执不下时陈工就去找公司领导。如此多次争执后，陈工发现质量管理体系文件中规定那么多评审纯粹是浪费时间，希望修改。
按照计划，现在项目应该进行到测试阶段，但实际上项目的详细设计还未通过评审。
【问题1】（12分）
请简要叙述A公司的质量管理体系在建立和运行中存在的主要问题。
【问题2】（8分）
如果你是A公司质量负责人，请简要叙述实施A公司质量管理体系的改进步骤。
【问题3】（5分）
项目质量管理包括（1） 、 （2）和（3）过程。A公司在建立质量管理体系后，应定期对质量体系的运行进行内部审核和（4） 。质量体系内部审核属于质量管理中的（5）过程。
答案与解析
- 试题难度：一般
- 知识点：案例分析>质量管理
- 试题答案：
【问题1】
（1）质量管理体系的建设应全员参与，不应该由质量部门单独制定程序文件。
（2）质量管理体系应结合公司自身情况设计和建立，不应照搬其他公司的经验或在其基础上简单修改。
（3）公司建立质量管理体系后未按照体系有效运行。
（4）在以往的质量管理体系建立和运行过程中未及时发现问题并对体系进行持续改进。
（5）质量管理体系中的项目实施程序（或项目管理流程）不符合公司特点或不合理。
（6）以往的项目没有按照公司的质量管理体系执行。
（7）项目评审没有按照体系文件规定的流程实施。
【问题2】
（1）找出目前质量管理体系不适合公司及项目实际情况的问题。
（2）按照领导挂帅、全员参与的原则，针对本公司及项目的实际情况进行质量管理体系的改进。
（3）在公司内各部门强化质量管理体系的宣贯和培训。
（4）加强公司质量管理体系执行情况的监督和评审。
（5）对改进后的质量管理体系建立持续改进的机制。
【问题3】
（1）质量规划（或质量计划）。 （2）质量保证。 （3）质量控制。 （4）管理评审。 （5）质量保证。 - 试题解析：
【问题1】
根据本案例的描述，A公司的质量管理体现在建立和运行中确实存在一些问题。
（1）质量管理体系的运行，涉及各个业务部门，没有各个业务部门人员的配合，质量管理体系很难真正地执行，因此质量管理体系的建设也应由各个业务部门负责质量管理的人员参与，不应该由质量部门单独制定程序文件。
（2）每个公司业务各不相同，产品要求、人员配置、生产过程都不尽相同，因此质量管理体系应结合公司自身情况设计和建立，是通过与本公司各业务部门的相关人员沟通协商后建立的，不应照搬其他公司的经验或在其基础上简单修改。
（3）案例中提到“根据公司的质量管理体系要求，项目的每个里程碑节点都要召开评审会，主要开发文档（包括需求规格说明书、总体设计和详细设计等）都需要通过评审。事实上，在以往的项目中，这些评审会都是项目组内部讨论，讨论出结果后让相关部门负责人签字，质量部只要看到有签字的评审记录就不干预项目的实施”，这说明公司建立质量管理体系后未按照体系有效运行。
（4）公司的质量管理体系一经制定，并不是不可以改变的，相反，是需要在运行过程中不断地发现问题，并进行调整和改进。如“陈工发现质量管理体系文件中规定那么多评审纯粹是浪费时间”，这里A公司不仅没有有效地运行质量管理体系，而且不注重从中发现问题并对体系进行持续改进。
（5）案例中提到“在这个项目中，设计方案经过几次讨论都没有结果。项目经理陈工为了保证进度，向采购部提出提前采购设备，采购部以设计方案没定稿为理由拒绝处理。陈工找了好几次公司领导，最终领导拍板可以提前采购。项目就这样在不断的争执过程中进行，每次争执不下时陈工就去找公司领导”，按道理说设计方案没有确定下来是不能进行下一步工作的，案例中，领导拍板就可以了，而且这种情况在本案例中出现多次，说明该公司的项目的质量管理流程不符合公司特点或不合理，没有对项目的各个阶段的结束进行明确规定，以及当发生矛盾没有结果时如何处理，导致项目负责人频繁找领导批示，可能加深各个部门之间的矛盾，带来工作的不畅。
（6）案例中提到“在以往的项目中，虽然公司的程序文件中规定评审没通过就不能进入下一环节，但如果进度要求紧张的话，一般也不管什么流程了，抢进度要紧”，说明以往的项目并没有按照公司的质量管理体系执行。
（7）案例中，以往的项目评审会都是项目组内部讨论，本项目由于关系重大，各个部门都怕出问题而承担责任，因此所有部门都参加了该项目的评审会。说明该公司在项目的评审中并没有按照体系文件规定的流程实施，而是随意变动实施方法。
【问题2】
针对本案例中暴露出来的A公司在质量管理体系建立和运行中存在的问题，A公司的质量负责人课按照下面的步骤进行改进。
（1）根据在之前项目中，质量管理体系执行的情况和质量管理过程中暴露出的问题，找出目前质量管理体系不适合公司及项目实际情况的问题，对于这些问题一定要经过相关人员的确认，并按照重要程度排序列出。
（2）建立适合本公司的质量管理体系。按照领导挂帅、全员参与的原则，针对本公司及项目的实际情况进行质量管理体系的改进。
（3）建立了质量管理体系之后，要让公司各部门的相关人员都了解这套体系，知道自己在这套体系中担当的角色和职责，因此为了贯彻执行好质量管理体系，首先就要在公司内各部门强化质量管理体系的宣贯和培训。
（4）在质量管理体系的实施过程中，还要加强对公司质量管理体系执行情况的监督和评审。这样做，一是为了保证质量管理体系的有效实施，二是为了发现并记录下存在的问题，以便改进。
（5）对改进后的质量管理体系建立持续改进的机制，使之不断完善，更好地为企业发展目标服务。
【问题3】
项目质量管理首先要制定质量管理计划，经过相关人员评审确定下来的质量管理计划就可以实施了，此时的项目质量管理就进入到质量保证的过程，在这一过程中需要通过监督项目质量，根据项目的质量目标对项目的质量进行控制。
A公司在建立质量管理体系后，应定期对质量体系的运行进行内部审核和管理评审。检查公司在项目质量管理中是否按照质量管理体系规定的流程管理业务，以及其中存在着怎样的问题等。
质量体系内部审核时为了确保质量管理过程有质量地进行，是属于质量管理中的质量保证过程。
第 2 题
阅读下列说明，回答问题1至问题4，将解答填入答题纸的对应栏内。
【说明】
W公司与所在城市电信运营商Z公司签订了该市的通信运营平台建设合同。W公司为此成立了专门的项目团队，由李工担任项目经理。参加项目的还有监理单位和第三方测试机构。李工对项目工作进行了分解，制作出如下表所示的任务清单。经过分析后李工认为进度风险主要来自需求分析与确认环节，因此在活动清单定义的总工期基础上又预留了4周的应急储备时间。该进度计划得到了Z公司和监理单位的认可。
在项目启动与人员、资源调配（任务A）阶段，李工经过估算后发现编码、单元测试、集成测试（任务F）的技术人员不足。经公司领导批准后，公司人力资源部开始招聘技术人员。项目前期工作进展顺利，进入详细设计（任务E）后，负责任务E的骨干老杨提出，详细设计小组前期没有参加需求调研和确认，对需求文档的理解存在疑问。经过沟通后，李工邀请Z公司用户代表和项目团队相关人员召开了一次推进会议。会后老杨向李工提出，由于先前对部分用户需求的理解有误，须延迟4周才可完成详细设计。考虑到进度计划中预留了4周的时间储备，李工批准了老杨的请求，并按原进度计划继续执行。
任务E延迟4周完成后，项目组开始编码、单元测试和集成测试（任务F）。此时人力资源部招聘的新员工陆续到职，为避免进度延误，李工第一时间安排他们上岗。新招聘的员工大多是应届毕业生，即便有老员工的带领，工作效率仍然不高。与此同时，W公司领导催促李工加快进度，李工只得组织新老员工加班。虽然他们每天加班，可最终还是用了20周才完成原来计划用15周完成的任务F。此时已经临近春节假期，在李工的提议下，W公司决定让项目组在假期结束前提前1周入驻Z公司进行现场安装与软硬件联合调试。由于Z公司和监理单位春节期间只有值班人员，无法很好地配合项目组工作，导致联合调试工作进展不顺利。为了把延误的进度赶回来，经公司同意，春节后一上班，李工继续组织项目团队加班。此时许多成员都感到身心疲惫，工作效率下降，对项目经理的安排充满了抱怨。
【问题1】（8分）
请根据李工制订的任务清单，将下面的前导图补充填写完整，并指出项目的关键路径，计算计划总工期、活动C和G的总时差（总浮动时间）。
节点图例如下所示：<br><div style="text-align: center;"><img src="../tiku/uploadfiles/2013-7/74_992320.jpg"> </div>
【问题2】（6分）<br>
结合本案例简要叙述项目经理在进度管理中存在的主要问题。<br>
【问题3】（6分）<br>
如果你是项目经理，请结合本案例简要叙述后续可采取哪些应对措施。<br>
【问题4】（5分）<br>
除了采用进度网络分析、关键路径法和进度压缩技术外，请指出李工在制定进度计划时还可以采用哪些方法或工具。<p></p>
答案与解析
- 试题难度：较难
- 知识点：案例分析>时间管理
- 试题答案：
【问题1】
图22-14单代号网络图
关键路径为：A-B-C-E-F-H-I-J。
计划总工期：59周。
活动C的总时差为0周，活动G的总时差为25周。
【问题2】
（1）在制定进度计划之前未充分估算项目所需的人力资源。
（2）制定进度计划时未充分考虑需求分析与确认环节之外的风险，特别是节假日和新人经验不足的影响，制定进度计划时预留的时间储备不足。
（3）对新招聘的人员未组织培训便让其上岗。
（4）发现项目存在延迟可能性时未及时调整进度计划并与客户、监理方及时沟通。
（5）项目发生事实上的延期后未按流程履行工程延期申请和审批手续。
（6）加快项目进度不应单纯采用加班特别是节假日加班的方法，或采用的压缩进度的方法不合理，或采用的压缩进度的方法效果不佳。
（7）在进度管理中与Z公司和监理单位的沟通不及时，影响了资源调度。
【问题3】
（1）组织对新员工的培训。
（2）招聘有经验的人员加入项目团队。
（3）重新估算项目工期，更新项目计划并与甲方和监理沟通。
（4）按照流程履行工期延期变更手续。
（5）协调第三方测试机构，争取让其提前开始第三方测试的准备工作。
（6）为加班的人员争取必要的奖励或激励措施（或加强团队建设工作）。
（7）加强与甲方和监理的沟通。
【问题4】
（1）假设情景分析法。
（2）资源平衡法。
（3）关键链法。
（4）项目管理软件（或project等工具）。
（5）项目资源日历（或项目日历，或应用日历）。
（6）进度模型工具。 - 试题解析：
本题考查的是应用网图对项目工期、关键路径和活动的浮动时间的计算，根据案例中的项目进度计划表可得到如图22-12的网图。
【问题1】
进度网络分析
网图中的节点表示已分解的工作，节点上的值表示该项工作需要持续的时间，与带箭头的边的非箭头一端连接的工作是带箭头一端连接工作的紧前工作。在该网络图中，从入度为零的节点工作A开始，到处度为零的节点工作J，各个工作的持续时间累计和最大路径即为关键路径，最大的累计和为计划的总工期。这里一共有三条从A到J的路径，分别是ABCEFHIJ、ABDEFHIJ和ABGHIJ，累计的持续时间分别是59、57和34周，因此关键路径是ABDEFHIJ，计划的总工期是59周。由此也得到工作A的最早开始时间和最迟开始时间都是0，工作J的最早完成时间和最迟完成时间都是59周。
工作X的最早开始时间=max（X的前紧工作的最早开始时间+X的前紧工作的持续时间），如B的最早开始时间=A的最早开始时间+A的持续时间=0+8=8，C的最早开始时间=B的的最早开始时间+B的持续时间=8+4=12。E的最早开始时间=max（C的最早开始时间+C的持续时间，D的最早开始时间+D的持续时间）=max（12+4,12+2）=16，以此类推可计算其他工作的最早开始时间。
工作X的最早结束时间=X的最早开始时间+X的持续时间，如B的最早结束时间=B的最早开始时间+B的持续时间=8+4=12，E的最早结束时间=E的最早开始时间+E的持续时间=16+10=26，以此类推可计算其他工作的最早结束时间。
工作X的最迟完成时间=min（被X前紧的工作的最迟完成时间-被X前紧的工作的持续时间），如工作I的最迟完成时间=工作J的最迟完成时间-工作J的持续时间=59-2=57，工作H的最迟完成时间=工作I的最迟完成时间-工作I的持续时间=57-8=49，工作F的最迟完成时间=工作H的最迟完成时间-工作H的持续时间=41-15=26，工作C的最迟完成时间=工作D的最迟完成时间-工作E的最迟完成时间-工作E的持续时间=26-10=16，工作B的最迟完成时间=min（16-4,16-2）=12，以此类推可计算其他工作的最迟完成时间。
工作X的最迟开始时间=工作X的最迟完成时间-工作X的持续时间，如工作J的最迟开始时间=工作J的最迟完成时间-工作J的持续时间=59-2=57，工作I的最迟开始时间=工作I的最迟完成时间-工作I的持续时间=57-8=49，以此类推可计算其他工作的最迟开始时间。
通过以上方法计算得到图22-13的节点连接图。
图22-13单代号网络图
因工作X的总时差（总浮动时间）=工作X的最迟开始时间-工作X的最早开始时间，因此得到工作C的总时差=C的最迟开始时间-C的最早开始时间=12-12=0周，工作G的总时差=G的最迟开始时间-G的最早开始时间=37-12=25周。
【问题2】
根据本案例的描述，项目经理李工在项目的进度管理中存在以下一些问题。
（1）在制定进度计划之前未对所需要的人员和资源进行充分估算，使得估算不准确，导致后期的进度延迟。
（2）制订进度计划时只注重考虑需求分析与确认环节带来的进度风险，在进度计划中预留了4周，但项目经理对影响进度的其他因素考虑不足，如节假日休息和新人经验不足等情况的影响，因此就产生了制订进度计划时预留的时间储备不足。
（3）俗话说磨刀不误砍柴工，对于新招聘的人员应该有计划地组织培训再上岗，本案例中项目经理为赶进度，未进行必要的培训就让没有经验的新人上岗，并没有起到加快进度的作用，甚至可能由于老员工要抽时间指导新员工，而影响老员工的工作进程。
（4）项目经理在发现项目存在延迟可能性时未及时调整进度计划并与客户、建立方及时沟通，让用户方了解实际情况，并在用户和建立的配合下采取相应措施，合理调度资源，避免延迟进度。
（5）项目发生事实上的延期后未按流程履行工程延期申请和审批手续，项目经理只是忙于让项目组成员加班，使之身心疲惫，工作效率降低，工作积极性不高，不利于加快进度，也会影响工作的质量。
（6）加快项目进度不应单纯采用加班特别是节假日加班的方法，由于在节假日加班，对员工的心情影响较大，如果不配合一些激励手段，很难有较好的工作效率。
（7）不能为赶工期随意压缩项目的进度，对员工进行不合理的工作安排。
【问题3】
针对本案例中项目经理在进度管理中存在的一些问题，可以考虑采取如下的一些措施来缓解进度落后的问题。
（1）当需要的通过增加人员来赶进度时，要招聘有经验的人加入项目团队，最好还要是能与项目组的成员很好沟通的人员。
（2）当有新员工加入项目组时，要对新员工进行有计划和有针对性的培训。
（3）当出现需求变更或对需求理解有误的情况，需要考虑重新估算项目工期，更新项目计划，并与客户、监理方沟通，最好相关的管理工作和资源的协调。
（4）一旦出现了变更，一定要按照流程履行工程延期变更手续。
（5）在设计和开发阶段出现了工期延误的情况，为赶工可协调第三方测试机构，争取让其提前开始第三方测试的准备工作。
（6）为加班的人员争取必要的奖励或激励措施（或加强团队建设工作）。
【问题4】
在进行项目的进度管理中，除了采用进度网络分析、关键路径法和进度压缩技术外，李工在制订进度计划时还可以采用如下的一些方法或工具。
（1）假设情景分析法。
（2）资源平衡法。
（3）关键链法。
（4）项目管理软件（或project等工具）。
（5）项目资源日历（或项目日历、或应用日历）。
（6）进度模型工具。
目前在软件企业采用比较多的是项目管理软件，比如project，支持项目进度计划的制订和对项目进度的跟踪，便于对项目进度进行控制。
第 3 题
阅读以下说明，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。
【说明】
项目经理李工和近五十人的项目团队经过9个月的辛苦努力，在某信息系统项目约定的最后期限内完成了信息系统的开发工作，并通过了系统的试运行。尽管这是李工负责的第一个项目，但还是算圆满地结束了。李工感觉很有成就感，也对团队成员充满了感激。由于项目工期几度耽搁，在项目最后阶段，项目团队成员加班加点工作了近3个月，团队成员不仅精神疲惫而且因此耽误了其他项目的很多工作。鉴于项目已经完成了试运行，李工就组织大家召开项目总结会。在总结会上李工表示了对大家的感谢，然后就宣布项目已经结束，项目团队成员可以各自按照原先的人力资源计划进入新的项目。
项目总结会后的第二天，建设方的项目负责人就打来了电话，说是建设方总经理发现该信息系统还有一项功能需要添加，尽管该功能在原先的合同中没有体现，但是总经理还是希望添加该项功能。而且建设方的项目负责人还指出，试运行之后相关部门发觉还有一些相关的操作手册没有提供，希望建设方补充提供相关文档。
刚接完建设方项目负责人的电话，公司财务审计部门和项目管理办公室的人员也敲门进来，首先问李工该项目是否已经完成，如果已经完成就需要走公司的相关项目收尾流程。接着就要求李工和他的项目团队成员配合组织项目审计和项目收尾方面的工作，并告诉李工，该项目的尾款，20%的合同金额对方还没有付，请李工催促对方尽快付款。
【问题1】（10分）
结合本案例，简要回答项目收尾的主要工作包括哪几部分并分别说明其主要内容。
【问题2】（10分）
请简要说明项目团队成员转移进入新项目的前提条件。
【问题3】（5分）
请指出项目收尾阶段需要完成哪些文档？
答案与解析
- 试题难度：较难
- 知识点：案例分析>整体管理
- 试题答案：
【问题1】
项目收尾包括合同收尾和管理收尾两部分。
合同收尾就是了结合同并结清账目，包括解决所有尚未了结的事项。合同收尾需要对整个采购过程进行系统地审查，找出进行本项目其他产品或本组织内其他项目采购时值得借鉴的成功和失败之外。
管理收尾涉及为了使项目干系人对项目产品的验收正式化而进行的项目成果验证和归档，具体包括收集项目记录、确保产品满足商业需求、并将项目信息归档，还包括项目审计。
【问题2】
（1）项目团队成员的管理计划，计划中规定的人员转移条件已经触发。
（2）项目团队成员所承担的任务已经完成，并已完成工作交接。
（3）项目经理与项目团队成员确认该成员的工作衔接已经告一段落，或已经完成。
（4）项目经理签发项目团队成员转移确认文件。
（5）项目经理签发项目团队成员的绩效考核文件。
（6）项目经理通知所有相关的干系人。
（7）若是项目收尾，应召开项目总结表彰大会。
【问题3】
（1）用户部门新需求申报单。
（2）IT项目产品质量评审表。
（3）软件验收单。
（4）设备验收单。
（5）IT项目内部验收报告。
（6）最终项目文件列表。
（7）IT项目验收单。
（8）项目成员述职报告。
（9）项目结束人员安排表。
（10）项目成员经验教训报告。
（11）设备回收交付表。
（12）项目团队内部经验总结。
（13）最终项目内部总结报告。
（14）最终项目用户移交报告。 - 试题解析：
本题考查项目的收尾工作的相关理论与应用。考生应结合案例的背景，综合运用理论知识和实践经验回答问题。
【问题1】
项目收尾过程是对项目管理计划中收尾部分的执行。这个过程包括完成所有项目过程组中的所有活动以正式关闭整个项目或某个阶段。恰当地移交已完成或已取消的项目和阶段。项目的收尾过程也定义了相关过程，以便对项目可交付物进行验证和记录。协调和配合顾客或出资人对这些可交付物的正式接受。如果项目在完成前就被终止，要对采取这一举措的原因进行分析和记录。
项目的收尾工作主要包括合同收尾和管理收尾两部分的内容。
合同收尾就是按照合同收尾规程了结合同并结清账目，包括解决所有尚未了结的事项。合同收尾需要对整个采购过程进行系统地审查，找出进行本项目其他产品或本组织内其他项目采购时值得借鉴的成功和失败之处。
管理收尾就是按照管理收尾规程对涉及为了使项目干系人对项目产品的验收正式化而进行的项目成果验证和归档，具体包括收集项目记录、确保产品满足商业需求、并将项目信息归档，还包括项目审计。
在本案例的描述中，项目经理李工没有做好这两方面的工作，仅仅是在系统通过试运行就组织大家召开项目总结会，宣布项目已经结束，于是就导致后面的一些问题，如系统相关文档不全。用户提出的功能变更的需求无法正常相应。工程款难以全部收回等。
【问题2】
根据项目收尾过程的管理规程，项目组成员必须在符合一定条件的情况下才能转移进入新的项目，具体条件有以下几方面。
（1）在项目团队成员的管理计划中规定了项目团队成员转移到其他项目的条件，如果计划中规定的人员转移条件已经触发，相关的项目组成员可以转出项目组。
（2）项目团队成员所承担的任务经双方确认已经完成，并已与相关人员进行了工作交接，双方都无疑义。
（3）项目经理要亲自与项目团队成员确认该成员的工作衔接已经告一段落，或已经完成，项目经理才能统一项目团队成员离开项目组。
（4）项目经理需要签发项目团队成员转移确认文件。
（5）项目经理需要签发项目团队成员的绩效考核文件。
（6）项目经理需要签发项目团队成员的转移通知所有相关的干系人。
（7）若是因项目收尾，项目组成员离开，项目经理应组织召开项目总结表彰会。
本案例项目经理李工并没有对团队成员完成的工作进行确认，仅仅是系统通过试运行，就召开了项目总结会，结果由于一些项目工作没有真正完成，也没有进行交接，面对之后客户提出的提供操作手册和增加新功能，李工再找原来的项目组成员来做，就会遇到人事上的问题。
【问题3】
项目收尾阶段，除了要提交项目被授权生产的最终产品、服务或成果外，还要按照管理收尾规程和合同收尾规程，进行一系列收尾活动，产生如下的一些文档：
（1）用户部门信需求申报单。
（2）IT项目产品质量评审表。
（3）软件验收单。
（4）设备验收单。
（5）IT项目内部验收报告。
（6）最终项目文件列表。
（7）IT项目验收单。
（8）项目成员述职报告。
（9）项目结束人员安排表。
（10）项目成员经验教训报告。
（11）设备回收交付表。
（12）项目团队内部经验总结。
（13）最终项目内部总结报告。
（14）最终项目用户移交报告。