201311项管下午真题
第 1 题
阅读下列说明，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。
【说明】
一个信息系统集成项目有A、B、C、D、E、F共6个活动，目前是第12周末，活动的信息如下：
活动A：持续时间5周，预算30万，没有前置活动，实际成本35.5万元，已完成100%；
活动B：持续时间5周，预算70万元，前置活动为A，实际成本83万元，已完成100%；
活动C：持续时间8周，预算60万元，前置活动为B，实际成本17.5万元，已完成20%；
活动D：持续时间7周，预算135万元，前置活动为A，实际成本159万元，已完成100%；
活动E：持续时间3周，预算30万元，前置活动为D，实际成本0万元，已完成0%；
活动F：持续时间7周，预算70万元，前置活动为C和E，实际成本0万元，已完成0%。
项目在开始投入资金为220万元，第10周获得投入资金75万元，第15周获得投入资金105万元，第20周获得投入资金35万元。
【问题1】（12分）
请计算当前的成本偏差（CV）和进度偏差（SV），以及进度绩效指数（SPI）和成本绩效指数（CPI），并分析项目的进展情况。
【问题2】（10分）
分别按照非典型偏差和典型偏差的计算方式，计算项目在第13周末的完工尚需成本（ETC）和完工估算成本（EAC）。
【问题3】（3分）
在不影响项目完工时间的前提下，同时考虑资金平衡的要求，在第13周开始应该如何调整项目进度计划？
答案与解析
- 试题难度：较难
- 知识点：案例分析>成本管理
- 试题答案：
【问题1】（12分）
依题意可画出该项目的PDM图：（没画图也不扣分）
根据已知条件可以推算出在第十二周末：
PV=30*100%+70*100%+135*100%+60*25%=250万元。
EV=30*100%+70*100%+135*100%+60*20%=247万元。
AC=35.5+83+17.5+159=295万元。
SV=EV-PV=247-250= -3万元。
CV=EV-AC=247-295= -48万元。
SPI=EV/PV=247/250=0.988，进度落后。
CPI=EV/AC=247/295=0.837，成本超支。
【问题2】
第13周，BAC：30+70+135+60*（13-10）/8+30*（13-12）/3=267.5万元。
非典型偏差：
ETC=BAC-EV=267.5-247=20.5万元。
EAC=AC+ BAC-EV =315.5万元。
典型偏差的情况下：
ETC=（BAC-EV）/CPI=24.5万元。
EAC=AC+（BAC-EV）/CPI =319.5万元。
【问题3】
如果考虑资金限制平衡的要求，在第13周开始应该将活动E推后3周进行（由第13周开始推迟到第16周开始），以符合资金限制需求。 - 试题解析：
本题考查项目的进度和成本管理等相关理论与应用。考生应结合案例的背景，综合运用理论知识和实践经验回答问题。
【问题1】
活动关系与成本花费
根据题目描述，该信息系统集成项目所含的A、B、C、D、E和F六个活动的关系及第12周末时的成本花费情况如图23-6所示，图中每条带箭头的直线表示活动，其旁边标识着活动的编号、活动的持续时间（以周为单位）、活动所花费的成本以及当前已花的费用（以万元为单位）。
题目要求计算成本偏差CV，进度偏差SV，进度绩效指数SPI，成本绩效指数CPI，由于它们的计算公式如下：
CV=EC-AC
SV=EV-PV
SPI=EV/PV
CPI=EV/AC
因此需要先计算出AC、PV和EV。
项目进行了12周，完成了活动A、B和D，活动C完成了20%，当前的实际成本AC为当前活动A、B、D和C的实际花费之和，即为：
AC=35.5+83+159+17.5=295（万元）
按照计划，到第12周末时，应花费的总成本PV为活动A、B、D计划费用之和，再加上活动C按照计划已进行部门的费用。这里活动A的预算为30万，活动B的预算为70万，活动D的预算为135万，活动C在第12周末时已持续了2周（即12-10=2），而活动C的预计持续时间是8周，其已进行部分的预算为60*2/8,因此到第12周末时的PV为：
PV=30+70+135+60*（12-10）/8=250（万元）。
挣值EV是实际完成工作的预算价值，到第12周末时，EV为活动A、B、D计划费用之和，再加上活动C按照已完成部分的计划费用。这里活动A的预算为30万，活动B的预算为70万，活动D的预算为135万，活动C在第12周末时已完成了20%，其已完成部分的预算为60*20%，因此到第12周末时的EV为：
EV=30+70+135+50*20%=247（万元）。
将AC、PV和EV的值带入前面公式即可得到所要求的值。
CV=247-295=-48万元。
SV=EV-PV=-3万元。
SPI=EV/PV=0.988。
CPI=EV/AC=0.837。
由于进度绩效指数SPI小于1，表明当前进度落后。成本绩效指数CPI小于1，表明成本超支。
【问题2】
计算完工尚需成本ETC和完工估算成本EAC的题目，选择用来计算ETC和EAC的公式时要考虑当前出现偏差的原因是否已得到改正，是否会影响后续工作。根据题目的要求，两种情况都要计算，一种是非典型偏差，即当前出现的偏差不会影响后续工作。另一种是典型偏差，即当前出现的偏差会影响后续工作。
非典型偏差的计算公式是：
ETC=BAC-EV
EAC=AC+BAC-EV
典型偏差的计算公式是：
ETC=（BAC-EV）/CPI
EAC=（AC+BAC-EV）/CPI
公式中的BAC是指这个阶段的原始预算成本，因此，按照计划进度，第13个周末的原始预算成本。此时，活动A、B和D均已完成，活动C进行了3周，活动E进行了1周，故原始预算成本应为：活动A的预算成本+活动B的预算成本+活动D的预算成本+活动C进行3周的预算成本+活动E进行1周的预算成本，即为：
BAC=30+70+135+60*（13-1）/8+30*（13-12）/3=267.5（万元）。
带入上述公式，得如下结果。
非典型偏差的计算结果是：
ETC=BAC-EV=267.5-247=20.5（万元）。
EAC=AC+BAC-EV=315.5（万元）。
典型偏差的计算结果是：
ETC=（BAC-EV）/CPI=24.5（万元）。
EAC=（AC+BAC-EV）/CPI=319.5（万元）。
【问题3】
由问题1的计算可以看出，到第13个周末时，已花费成本295万元，已出现了偏差，超支48万元。此时项目已投入的成本为295万元（即项目开始时投入的220万元+项目第10周时投入的75万元），如果此时同时开始活动C和活动E，两个活动都会受到资金的限制，由于到第15周时就又有105万元的资金投入，只要活动E和活动C同时完成，就不会影响活动F的开始时间，因此可以将活动E推后3周进行（由第13个周开始推迟到第16个周开始），以符合资金限制需求。
第 2 题
阅读下列说明，回答问题1至问题4，将解答填入答题纸的对应栏内。
【说明】
项目组成员小张根据项目经理的要求绘制了项目A的WBS图（图1），
图1
并根据工作量对项目的成本进行了分配，见表1。
【问题1】（3分）
如果小张采取自下而上的估算方法。请计算A1、A2、A的估算值分别是多少？
【问题2】（10分）
在进行项目预算审批时，财务总监指出在2012年初公司实施过一个类似项目，当时的决算金额是50万元，考虑到物价因素增加10%也是可接受的，财务总监要求据此更改预算，请根据财务总监的建议列出A1、A2、A1.1、A2.1的估算值以及项目的总预算。
【问题3】（3分）
项目经理认为该项目与公司2012年初实施的一个类似项目还是有一定区别的，为稳妥起见，就项目预算事宜，项目经理可以向公司财务总监提出何种建议。
【问题4】（9分）
除了自下而上的估算方法，本案例还应用了哪些成本估算方法？成本估算的工具和技术还有那些？
答案与解析
- 试题难度：较难
- 知识点：案例分析>成本管理
- 试题答案：
【问题1】
A1=12+14=26万元。
A2=18+16=34万元。
A=26+34=60万元。
【问题2】
根据题干中的“当时的决算金额是50万元，考虑到物价因素增加10%也是可接受的”可知，项目的总预算最高值应为50*（1+10%）=55万元。
还按照原来估算的比例分配：
A1=55*（26/60） ≈23.8万元。
A2=55*（34/60） ≈31.2 万元。
A1.1=24*（12/26）≈ 11万元。
A2.1=31*（18/34）≈16.4万元 。
【问题3】
建议增加5万元的管理储备金。
【问题4】
案例中应用了类比估算或自上而下估算、参数估算。
其他成本估算的工具和技术：
（1）确认资源费率。
（2）项目管理软件。
（3）供贷商投标分析。
（4）准备金分析。
（5）质量成本。 - 试题解析：
本题考查项目成本估算的相关理论与应用。考生应结合案例的背景，综合运用理论知识和实践经验回答问题。
【问题1】
考查的是在项目进行WBS分解之后，如何采用自下向上的估算方法进行项目成本的估算。自下向上的估算方法也叫工料清单法，就是利用项目工作分解结构图，先由基层管理人员计算出每个工作单元的生产成本，再将各个工作单元的生产成本自下而上逐级累加，汇报给项目的高层管理者，最后由高层管理者汇总得出项目的总成本。本题目已给出底层工作包的估计值，因此有：
子项目A1的成本=工作包A1.1成本-工作包A1.2成本=12+14=26（万元）
子项目A2的成本=工作包A2.1成本-工作包A2.2成本=18+16=34（万元）
项目A的成本=子项目A1的成本+子项目A2的成本=26+34=60（万元）
【问题2】
根据问题描述，财务总监参照2012年初公司实施过的一个类似项目，当时的项目决算金额是50万元，考虑到物价膨胀的因素增加10%的预算，提出将本项目的预算60万元改为50+50*10%=55万元的建议。这样项目的WBS分解中的各个子项目、工作包的估计成本也要有所变化，A1和A2变为原来的55/60，即：
A1=26*55/60=24（万元）。
A2=34*55/60=31（万元）。
由于A1估算成本由原来的26万元变为24万元，故其下层工作包的估算成本A1.1和A1.2变为原来的24/26，即：
A1.1=12*24/26=11（万元）。
由于A2估算成本由原来的34万元变为31万元，故其下层工作包的估算成本A2.1和A2.2变为原来的31/34，即：
A2.1=18*31/34=17（万元）。
【问题3】
根据问题描述，项目经理通过对项目进行分析和比较，认为该项目与2012年的类似项目还是有些区别的，因此对采用55万元的预算感到欠稳妥。为保险起见，项目经理可以向财务总监提出增加5万元的管理储备金，以用来处理预期但不确定的事件，很多成本估算专家习惯在计划活动成本估算中加入准备金或应急储备。
【问题4】
在本项目的成本估算中，除了在问题1中采用了自下而上的方法外，问题2中财务总监根据过去的类似项目提出的估算属于类比估算法。由A1计算A1.1，由A2计算A2.1，采用的自上而下的估算方法。估算中分别确定变化的比值为55/60、24/26和31/34，采用的是参数估算法。
成本估算的工具和技术主要有：
（1）类比估算法。
（2）确定资源费率。
（3）自下而上的成本估算。
（4）项目管理软件。
（5）供贷商投标分析。
（6）准备金分析。
（7）质量成本。
第 3 题
阅读下列说明，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。
【说明】
某市信息资源管理中心经过公开招标，将该市的政务信息资源整合系统项目委托某公司开发，并准备将该系统推广应用到全市二十个委办局。由于每个委办局框架构成、业务功能、界面要求、资源类别等均有所不同，该软件公司经过讨论，决定对一家信息资源建设比较完备的委办局的需求进行开发和试用，然后再在些基础上进行修改，为其他委办局定制系统。
该项目的负责人是软件公司的刘经理，项目采用瀑布模型开发，项目组成员按分析、设计、编码、测试进行分工，历经三个月，进入试运行阶段。为了赶工期，刘经理就对项目开发人员再分工，将试运行的系统版本作为原始版本，在此基础上修改，开始并行为其他委办局定制开发各自的政务信息资源整合系统。
试运行的版本在运行中根据用户的要求，产生了一些功能的变动，开发人员直接改动代码，这些改动后的代码有的适合其他委办局，有的不适合；而在为其他委办局的系统定制开发中，也在根据用户的要求进行各自代码的修改。项目进展得很快，可就在这期间，主要开发人员小王和小李因故提出辞职，刘经理向公司申请补充了两名新的开发人员接替小王和小李的工作，然而由于之前的变更没有相关文档的记录，开发版本与设计和需求的版本对应不上，两个新的开发人员用了很长的时间才编码，结果导致工期的延误，而且在交付时出现文档与代码对应不上的情况，客户意见很大。
【问题1】（8分）
请指出在该项目的开发过程中，配置管理方面存在的主要问题。
【问题2】（8分）
结合本案例，请列举配置项的内容。
【问题3】（4分）
经与客户协商，为确保系统推广应用顺利，刘经理决定加强项目的配置管理，请简要回答刘经理在配置管理方面的主要活动应有哪些。
答案与解析
- 试题难度：较难
- 知识点：案例分析>其他
- 试题答案：
【问题1】
（1）没有制定完整的配置管理计划，明确相关的规程、标准。
（2）没有制定专人负责项目的配置管理。
（3）没有统一的变更流程。
（4）需求变更后没能保证相关文档的一致性。
（5）没有按照配置管理的要求建立开发库、受控库和产品库。
（6）没能标识基线产品和管理基线产品。
（7）版本管理混乱。
【问题2】
（1）外部交付的软件产品和数据。
（2）内部软件工作产品和数据。
（3）各种文档（需求文档、设计文档、源代码等）。
（4）可执行代码。
【问题3】
（1）制定配置管理计划。
（2）配置识别与建立基线。
（3）建立配置管理系统。
（4）版本管理。
（5）配置状态报告。
（6）配置审计。 - 试题解析：
本题考查项目的配置管理的相关理论与应用。考生应结合案例的背景，综合运用理论知识和实践经验回答问题。
【问题1】
根据题目描述，在该项目的开发过程中，配置管理方面存在的主要问题如下。
（1）该项目采用了瀑布模型开发，并没有提到制定完整的配置管理计划，在开发后期的版本管理中，也没有体现有依据的配置管理计划。
（2）项目采用瀑布模型开发，项目组成员按照需求分析、设计、编码和测试进行分工，没有设置专人负责项目的配置管理。
（3）在项目开发过程中，当出现需求变化的时候，开发人员直接改代码，项目没有规定统一的变更流程。
（4）开发人员修改试运行的系统代码后并没有修改相应的需求文档，导致交付时文档与代码不对应。
（5）按照配置管理的要求，项目开发开始就应该建立开发库、受控库和产品库，将正开发的文档和代码、已评审确定的文档和代码和纳入基线的配置项、最终成形的产品分别管理在开发库、受控库和产品库中。
（6）没能标识基线产品和管理基线产品。
（7）项目中针对不同的委办局开发的系统各不相同，由于没有进行版本管理，导致老的开发人员辞职后，新的开发人员接手需要花费更多的时间熟悉需求和已开发的系统。
【问题2】
产品配置是指一个产品在其生命周期各个阶段所产生的各种形式和各种版本的文档、程序、部件及数据的集合。该集合中的每一个元素成为该产品配置中的一个配置项，配置项主要有两大类。一类属于产品组成部分的工作成果，例如需求文档、设计文档、源代码和测试用来等。另一类属于项目管理和机构支撑过程域产生的文档，例如工作计划、项目质量报告、项目跟踪报告等。根据本案例的描述，涉及的以下内容属于配置项。
（1）外部交付的软件产品和数据。
（2）内部软件工作产品和数据。
（3）各种文档（需求文档、设计文档、源代码等）。
（4）可执行代码。
【问题3】
针对之前项目配置管理方面出现的问题，刘经理可以采用如下的措施完善项目的配置管理工作。
（1）制定配置管理计划，制定专人负责配置管理工作。
（2）配置项的识别与建立基线。
（3）建立配置管理系统，支持开发库、受控库和产品库的管理。
（4）版本管理。
（5）配置状态报告。
（6）配置审计。