200905项管下午真题
第 1 题
阅读下列说明，针对项目的启动，计划制订和执行过程中存在的部分问题，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。
【说明】
2007年3月系统集成商BXT公司承担了某市电子政务三期工程，合同额为5000万元，全部工期预计6个月。
该项目由BXT公司执行总裁涂总主管，小刘作为项目经理具体负责项目的管理，BXT公司总工程师老方负责项目的技术工作，新毕业的大学生小吕负责项目的质量保证。项目团队的其他 12 个成员分别来自公司的软件产品研发部、网络工程部。来自研发部的人员负责项目的办公自动化软件平台的开发，来自网络工程部的人员负责机房、综合布线和网络集成。
总工程师老方把原来类似项目的解决方案直接拿来交给了小刘，而WBS则由小刘自己依据以往的经验进行分解。小刘依据公司的计划模版，填写了项目计划。因为项目的验收日期是合同里规定的，人员是公司配备的，所以进度里程碑计划是从验收日期倒推到启动日期分阶段制定的。在该项目计划的评审会上，大家是第一次看到该计划，在改了若干错别字后，就匆忙通过了该计划。该项目计划交到负责质量保证的小吕那里，小吕看到计划的内容，该填的都填了，格式也符合要求，就签了字。
在需求分析时，他们制作的需求分析报告的内容比合同的技术规格要求更为具体和细致。小刘把需求文档提交给了甲方联系人审阅，该联系人也没提什么意见。
在项目启动后的第二个月月底，甲方高层领导来到开发现场听取项目团队的汇报并观看系统演示，看完后甲方领导很不满意，具体意见如下：
系统演示出的功能与合同的技术规格要求不一致，最后的验收应以合同的技术规格要求为准。
进度比要求落后2周，应加快进度赶上计划。
…...
【问题1】（8 分）
你认为造成该项目的上面所述问题的原因是什么？
【问题2】（7分）
项目经理小刘应该如何科学地制订该项目的WBS（说明WBS 的制订过程）？如何在项目的执行过程中监控项目的范围（说明WBS 的监控过程）？
【问题3】（10分）
项目经理小刘应该如何科学地检查及控制项目的进度执行情况？
答案与解析
- 试题难度：一般
- 知识点：案例分析>整体管理
- 试题答案：
【问题1】 （每答出一项得2分，最多8分）
可能原因如下：
1、项目经理小刘和负责质量保证的小吕的问题：无论需求确认、对项目计划的评审还是质量保证人员的把关，都存在走过场问题，没有深入地评审。
2、BXT公司的问题：项目管理流程形同虚设，没有深入切实的检查。
3、BXT公司的问题：用人不当，不应选新毕业生做质量保证。
4、项目经理小刘的问题：需求分析闭门造车、项目计划一手包办。
5、项目经理小刘的问题：没有进行干系人分析，没有请对确认需求分析说明书的项目干系人。
【问题2】
WBS的制订过程如下：（每答出一项得2分，最多4分）
1、需求分析结果需要关键干系人认可。
2、依据需求分析结果和《技术规格要求》分解WBS，而且要关键干系人认可。
WBS的监控过程如下：（3分）
在项目的执行过程中，定时收集项目实际完成的工作，这些工作应得到关键干系人认可，再与WBS进行比较。如果一致，则说明项目范围在可控范围内；如果不一致，则分析原因，然后采取相应的措施，例如变更项目的范围。
【问题3】 （每答出一项得2分）
1、科学地制订进度计划，设置恰当监控点。
2、进行恰当的工作记录。
3、绩效测量和报告
4、偏差分析。
5、制订相应的进度控制手段，比如资源调配、赶工等。 - 试题解析：
本题聚焦在过程管理、人员的组织、WBS的制订以及项目的监控。
【问题1】
要考生分析出现问题的可能原因是什么。在回答这个问题之前，先要根据本题的【说明】来分析，根据【说明】里提供的线索顺藤摸瓜，例如【说明】里提到：
“该项目由BXT公司执行总裁涂总主管，小刘作为项目经理具体负责项目的管理，BXT公司总工程师老方负责项目的技术工作，新毕业的大学生小吕负责项目的质量保证”，就暗示项目的团队管理面临挑战，负责项目质量保证的人员可能不符合要求。
“总工程师老方把原来类似项目的解决方案直接拿来交给了小刘，而WBS则由小刘自己依据以往的经验进行分解”，说明缺乏一些必要的技术评审等质量管理环节。
“在该项目计划的评审会上，大家是第一次看到该计划，在改了若干错别字后，就匆忙通过了该计划”，暗示评审会流于形式、走过场，没有起到应有的作用。
【问题2】
考核考生如何科学地制订该项目的WBS、如何监控项目的范围。考生可参考《信息系统项目管理师教程》第2版“6.3.3创建WBS的工具和技术”、“6.4范围确认”等相关内容。
【问题3】
考核考生如何科学地检查及控制项目的进度执行情况，考生可参考《信息系统项目管理师教程》第2版“7.7进度控制”和《系统集成项目管理工程师教程》“第8章项目进度管理”等相关内容。
第 2 题
阅读下列说明，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。
【说明】
A 公司组织结构属于弱矩阵结构，该公司的项目经理小刘正在接手公司售后部门转来的一个项目，要为某客户的企业管理软件实施重大升级。小刘的项目组由5个人组成，项目组中只有资深技术人员M参加过该软件的开发，主要负责研发该软件最难的核心模块。 根据公司与客户达成的协议，需要在一个月之内升级完成M原来开发过的核心模块。
M隶属于研发部，由于他在日常工作中经常迟到早退，经研发部经理口头批评后仍没有改善，研发部经理萌生了解雇此人的想法。但是M的离职会严重影响项目的工期，因此小刘提醒M要遵守公司的有关规定，并与研发部经理协商，希望给M一个机会，但M仍然我行我素。项目开始不久，研发部经理口头告诉小刘要解雇M，为此，小刘感到很为难。
【问题1】（6分）
从项目管理的角度，请简要分析造成小刘为难的主要原因。
【问题2】（9分）
请简要叙述面对上述困境应如何妥善处理。
【问题3】（10分）
请简要说明该公司和项目经理应采取哪些措施以避免类似情况的发生。
答案与解析
- 试题难度：一般
- 知识点：案例分析>人力资源管理
- 试题答案：
【问题1】 （每答出一项得3分）
1、弱矩阵型组织内项目经理对资源的影响力弱于部门经理，多头领导，项目经理对员工难以监测、管理、考核；
2、 M本身的问题，迟到早退而且我行我素。
【问题2】 （每答出一项得3分）
1、与M沟通以改善M的劳动纪律；
2、与研发部部门经理协商如何保障项目顺利进行；
3、制定应对此人流失的风险应对措施，如引进与M技术相当的人员与M协同工作、加强文档和过程管理、改进技术方案、外包、与客户协商等。【问题3】 （每答出一项得2分）
1、应注意资源和知识的积累，保障资源的可用性，如通过培训、设置A角B角等办法，解决关键技术人员的后备问题，以应对关键人员流失的风险；
2、针对组织现状制定有效的项目考核和奖惩制度；
3、与职能部门明确关键资源的保障机制；
4、及早发现问题的苗头，并及时与公司管理层沟通和协商；
5、加强团队建设，创建一个分工协作，能够互相补位的团队。 - 试题解析：
本题考查的是项目的弱矩阵结构下的人力资源管理问题。在弱矩阵结构下，项目团队成员接受多头领导，项目经理对成员的影响弱于部门经理，项目经理权力受限，对项目团队成员的管理、考核、监控等有一定局限性。同时从本题的【说明】可以看出，A公司不注重组织过程资产的积累，软件过程成熟度低，不能重复与成功旧项目类似的新项目的成功。A公司沟通不畅，没有搞清M的问题真正出在哪里。A公司没有充分发挥激励机制，没有做好人才培养、传帮带等工作，以至于项目的成功与否依赖于某个人，而非一个组织。案例的分析步骤如下。
【问题1】
要求考生分析项目经理小刘在使用资深技术人员M时遇到挑战的主要原因，从本题的【说明】提供的背景来分析，可以推断如下的可能原因：
“A公司组织结构属于弱矩阵结构”，这暗示项目经理小刘对项目团队成员的影响力要弱于部门经理。
“只有资深技术人员M参加过该软件的开发”，这说明M是一个完成项日的关键干系人。
“M隶属于司研发部，由于他在日常工作中经常退到早退”、“研发部经理萌生了解雇此人的想法”，这提醒项目经理小刘可能要发生冲突。但由于项目需要还要倚重M，由此小刘陷入困境。
【问题2】
要考生面对上述困境，结合理论与自己的实际经验给出妥善的处理方案。在【问题1】找到的原因基础上，分别给出相应的解决方案即可。
【问题3】
要考生简要说明该公司和项日经理应采取哪些措施以避免类似情祝的发生。因此对【问题3】的回答，应从公司层面以及项目经理的立场来论述，例如公司的组织架构向有利于项目管理的方向优化、建立健全项目管理的规章制度、加强沟通并强化对项目经理的培养。
第 3 题
阅读下述说明，回答问题1至问题3，将解答填入答题纸的对应栏内。
【说明】
A公司是从事粮仓自动通风系统开发和集成的企业，公司内的项目管理部作为研发与外部的接口，在销售人员的协助下完成与客户的需求沟通。
某日，销售人员小王给项目管理部提交了一条信息，说客户甲要求对“JK型产品的P1组件更换为另外型号的组件”的可行性进行技术评估。项目经理接到此信息后，发出正式通知让研发部门修改 JK 型产品并进行了测试，再把修改后的产品给客户试用。但客户甲对此非常不满，因为他们的意图并不是要单一改变JK产品的这个P1组件，而还要求把JK产品的P1组件放到其他型号产品的外壳中，上述技术评估只是他们需求的一个方面。
经项目管理部了解，销售部其实知道客户的目的，只是认为 P1 组件的评估是最关键的，所以只向项目经理提到这个要求，而未向项目经理说明详细情况。
【问题1】（8分）
请分析上案例中A 公司在管理中主要存在哪些问题导致客户非常不满。
【问题2】（5 分）
请简要叙述需求管理流程的主要内容。
【问题3】（12分）
请简要叙述上述案例中，项目经理在接到销售部的信息后应如何处理。
答案与解析
- 试题难度：一般
- 知识点：案例分析>整体管理
- 试题答案：
【问题1】 （每答出一项得2分，最多8分）
1、未获得用户确认就实施了需求变更；
2、分工不明确或者虽有分工但没有落实；
3、项目管理部没有履行自己的全部职责；
4、销售部门未能将正确的客户需求传递给研发部门；
5、没有建立完善的需求管理的相关流程。
【问题2】（每答出一点得1分，最多5分）
需求管理流程包括制定需求管理计划，求得对需求的理解，求得对需求的承诺，管理需求变更，维护对需求的双向跟踪性，识别项目工作与需求之间的不一致性6大部分。
【问题3】（每答出一项得2分，最多12分）
项目经理的处理方法如下：
1、需要和销售部门作清晰的确认；
2、明确和销售部门的分工和权限，真正承担对外接口的角色；
3、需要和客户进行细节的澄清和确认；
4、将确认的需求正确地传递给研发部门；
5、管理产品的需求变更；
6、与研发部门进行验证，确保产品符合客户需求。 - 试题解析：
本题考核的是需求管理、配置管理与沟通管理的问题。
【问题1】
要求考生分析案例中A公司导致客户非常不满的问题有哪些。考生从本题的【说明】中可以发现：
“公司内的项目管理部作为研发与外部的接口，在销售人员的协助下完成与客户的需求沟通”，说明A公司的沟通机制可能存在沟通不良问题。
“经项目管理部了解，销售部其实知道客户的目的，只是认为P1组件的评估是最关键的，所以只向项目经理提到这个要求，而未向项目经理说明详细情况”，说明A公司的项目管理存在一些问题，导致销售部以自己的想象代替客户需求。
至此，客户的不满也是可想而知的了。
【问题2】
CMMI在总结了IT行业优秀经验的基础上，为过程的持续改进和组织成熟度的不断提高指明了方向，需求管理作为CMMI 2级过程域之一，对其流程进行了归纳总结，是指导我们做好需求管理的最佳途径。【问题2】要求考生简要描述需求管理流程的主要内容，对此考生可参考《信息系统项目管理师教程》第2版“第17章需求管理”的相关内容。
【问题3】
结合需求管理流程，考虑相关责任、分工和流程等，说明作为项目经理在接到销售部的信息后应如何做。【问题3】考察考生如何处理客户的此类不满，此时项目经理应根据“发现问题、寻找原因、制定解决方案、执行解决方案、跟踪事件处理的过程与结果、不断改进与提高”的处理原则，及时了解客户不满的原因、找到不满的根源、提出解决方案，然后跟踪反馈，不断改进。同时注意与销售部和客户进行沟通协调。